這就像台灣的政黨一樣啦
不會合作，只會吵吵吵讓國外看笑話
然後內耗、惡鬥、空轉、倒退。。。。。
哈～～
更有趣的是，很多公司內部也是這樣啦～～
進言集－
善用合併 創造全球領導性企業
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電子時報（魏東陽／金融中心） 2003/12/2
在政府推動與實際情況不得不之下，最近台灣金融業吹起一片合併風。雖然合併的效益能否在不久的將來顯現，尚難定論，但適度的合併，才能建立適當的經營規模與相當程度的市場秩序，長期而言，對健全台灣的金融業，理論上不僅方向正確，實質上應會展現正面的效益。我們相信，若是台灣的電子業能經由適當的合併，達到國際級的規模，未來的競爭條件亦將有重大突破。
電子產業一向講究自由競爭，其背景一是全球科技競爭無法限於某一地，另外，台灣電子業以全球客戶為市場，若畫地自限無異死路一條。但是過度自由競爭，對市場與消費者固然有短期利益，長期來說，對業者不見得有利。若對業者長期不利，這個產業的長期發展也很可能不利。
以DRAM產業來說，近幾年來，雖然台灣有華邦、南亞科技、力晶與茂德4家企業，但是大多時間內，都處於嚴重虧損局面，相較台灣半導體業的龍頭台積電與聯電，DRAM廠不僅在全球市場的能見度低，同時經營績效亦遠較台積電與聯電差。
附表是到2003年前3季為止的一些數字，從當中可看出4家DRAM廠分開經營的成績，遠不如台積電與聯電。拿以資本額來說，4家合計資本額約為聯電的95%，營收合計則超過聯電。若以規模與彈性來說，理論上，4家企業的一般表現應比聯電要好才對；但實際情況完全背道而馳：4家合計的毛利，僅有聯電的一半；合計營業利潤為虧損；稅前與稅後純益亦是赤字。
雖然，4家企業在研究發展的投資上合計支出達到新台幣78億元，比聯電的新台幣42億元高出8成，也使得研發經費佔營收的比重遠遠高於聯電與台積電的5成，顯示相對高額的研發支出，並未在營運上換取到應有的效益。
上述這些數字顯示，4家DRAM廠的投入與產出，與專業代工的台積電與聯電相比，完全不搭調。或說，台積電與聯電是走晶圓代工，市場與產業的特性不同，但不可忽略的是，企業主或投資人每投資1元的價值，在晶圓代工與DRAM上，不應相差太大，否則就資金運用的效益來看，DRAM是不值得投資的產業。
這並不是說DRAM應該自台灣電子業的版圖中消失，而是要指出，不管是在哪個行業或產業，投資應有一定的回收效益，雖然短期的效益會受景氣與市場的起伏影響，但長期處於經營弱勢的行業，企業主則有必要檢討改進。這不僅是對投資人有個交代，同時也對企業主的形象與財富，乃至長期他在這個產業及相關產業中的影響力與發言權有關。
我們常喜歡拿韓國的三星（Samsung）做典範。三星無論在半導體、手機、TFT LCD等領域，都是全球重要的領導廠商之一，先不論三星在產業研發與技術上的優勢，相對來說，三星的規模在全球領先，就是一個關鍵因素。再看台積電與聯電，目前在全球晶圓代工產業裡，也因規模遙遙領先同業，因此，在國際社會的能見度非常高。
台積電與聯電能夠創造出今天的地位，除本身技術能力好，更重要的是，4年多前的五合一或合併數家半導體廠後，產生出來的。
能見度高的好處，不僅反應在採購的議價條件上，還會反應在相關的製造成本，國際行銷（若是屬於B 2 C產業）產品售價及招募國際人才及財務操作、資金募集等方面，即使以股票的價格來看，在國際金融與市場日趨接軌同質化趨勢下，仍是以「大即是美」為主流，這點，我們從2003年台灣股市的台積電與聯電股價上看得非常清楚。綜合來說，若企業的規模能達到國際領導地位之一的地位，所能帶來的效益，是相當全面性的。
過去，台灣電子業強調彈性與中小型規模的經營優點，主要是中小型企業成長較快，經營較具彈性；如今，這些優點並沒有改變，但是企業規模不斷成長，我們還是必須面對企業大型化的問題。
況且，電子產業是以全球市場為競爭場所，一旦我們的企業規模達到一定程度，就必須採取更大的格局與經營模式。以DRAM廠來說，1座12吋廠的投資規模已達25~30億美元，格局絕非中小型企業可比，若是投下去的產能不能以全球為市場，很可能就處於嚴重虧損的結局。
或許，目前4家DRAM廠的企業主還不願考慮與其他同業合併的議題，我們也未曾聽到任何有關的音訊傳出。推究其原因，仍在市場的壓力還不夠大到讓其做出不得不合併的地步。當市場壓力不夠時，享受經營權的樂趣顯然大過承受經營壓力的企業主，通常仍會選擇牢牢握住經營權。
在這種情況下，要進行自發性的合併，機會可能不大，除非企業的董事會或股東群凝聚更大的壓力。不過，我們相信，若是DRAM產業在今後1~2年內，不再有任何大行情出現，或DRAM行情持續低迷，企業大幅虧損依舊，企業主才會認真考慮與同業合併的議題。
最近，台灣電子產業裡不少人再提出自創品牌的議題。提出的理由多是創造附加價值，以免一直為國際大廠做嫁、做工。理想是對的，但條件不足的前提未改善前，自創品牌仍是條風險高於報酬的路。
試想，如果是消費性產品，終端客戶是一般消費者，要進行全球品牌的行銷，或維護品牌的知名度，企業每年要付出以10億美元為單位的費用，台灣電子業當中，有多少家具有這樣的實力？即使屬於工業型的產品，起碼也要數千萬美元。如果企業的規模不夠大，企業的體質與財務不夠強，品牌的推動能持續多久？不能持續的推動品牌，品牌的投資是否值得？
基本上，拿DRAM做例子，只是個開始。台灣電子業中任何次產業，一旦發展到某種規模，譬如說100億美元時，很可能就必須考慮規模跳級的策略，與其慢慢的靠營收自然成長，利用合併或購併式的幾何式增員，才是跨進全球領導格局的門票。
微軟（Microsoft）與思科（Cisco）若沒有不斷地利用購併的方式成長，絕無法享受今天的全球霸主地位。台積電與聯電已為台灣電子產業立下了典範，鴻海亦不落人後。如果企業經營者能擁抱更大的格局，將自私的經營權觀念捨棄，不僅可為自己帶來更多財務上的回報，同時也會為投資的股東創造更多的價值。（作者曾任經濟日報資深記者、電子時報副社長）
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