員工永遠玩不過老闆 ────乾脆的資遣行動之後……
文／明日人
時間回到2001年二月二十日晚上七點多…
和平常一樣，各路線上的新聞進度已告一段落，正是日報記者忙著發稿的時間，明日報因為網路特性隨採隨發，這時候多數記者已經準備截稿下班，有的填寫稿單，回報隔天即將發生的事；有的正打電話追著獨家新聞；有的人剛接到新訊息，還得再寫條稿子…
同業「Call in」告知「你失業了！」
就在大家進行著每天「例行」的工作時，電話一通通進來了，一個震撼、令人無法相信的消息幾乎在同一時間傳進了明日報記者的耳裡，「明日報就做到今天……」「明日報明天要關了……」「詹宏志明天就要宣布……」不論是來自報社長官的通知，或者是同業的告知，明日報的記者在面對這個等於宣告「你失業了！」的消息時，「我的天啊！怎麼可能？」幾乎是他們唯一的反應。
當晚，明日報內各中心主管分別以電話或開會方式告知記者，對於報社關閉的消息，一級主管也不過早記者一到二個小時之前得知，面對記者的詢問，他們能說明的部分不過是「資金進不來」、「員工股票可以加息百分之八贖回」、「我們會被推薦到壹周刊上班，而且加薪百分之十，但是只有一百五十人」，有的中心甚至提早告知被資遣的記者。
一時間，被資遣的人顯得有些落寞，至於其他人面對報社突然關閉，在得知有新工作，心中雖然有些疑問，但安心不少。這一晚空氣中瀰漫著一股莫名的詭譎氣氛。
各中心忙著拍「畢業照」
二月二十一日上午，不用上班的明日報記者進到報社，門口盡是前來採訪的媒體，被擋在門口不得其門而入；一扇玻璃門內，員工等著在開會的主管，有的人還不知道自已會不會被資遣，員工彼此寒暄著，有人笑說，「進明日報我們第一次碰到面……」，有人則收拾著自己的東西，有些人忙著列印自己的作品，對於這頭一次碰到的公司關閉，各中心忙著拍畢業照，昨晚詭譎的氣氛持續瀰漫著。對於報社不預警關閉仍覺得倉卒，但總認為一會兒詹宏志會給大家一個交代。
在眾人的引領下，會議室的門開啟了，主管們抱著一封封的信件發給每一個人，裡面除了詹宏志及總編輯陳裕鑫給員工的信。另外，有人收到資遣通知書，告知可在當天即刻辦理資遣，有一百五十人收到的則是寫明聘任薪資的「壹周刊聘任建議書」，信中明列將以每個員工在明日報薪資加計百分之十聘僱，且承認原本在明日報的年資，該公司也將就個人的專長及原職務安排職務，試用期自就職日起兩個月，試用後未留任則依勞基法辦理資遣。壹周刊並在二十六日下午舉行說明會並同時辦理報到，雙方聘僱關係即由九十年二月二十六日起生效。
詹宏志在信中及隨後面對全體明日報員工時，以委婉的語氣強調他已盡力做好善後工作，包括他將推薦一百五十名員工到壹周刊，並為大家爭取到加薪的福利；詹宏志強調，這一百五十人帶著年資到壹周刊，他保證壹周刊會聘任這些人，當然這些被「留任」者也可以選擇被資遣，期限是到二十六日下午，和壹周刊的說明會是同一個時間。
至於資遣的部分，一切依勞基法辦理。由於明日報成立一年，不管原先從國內各媒體來的記者原本的資歷有多長，在明日報的年資最長也不過一年，依勞基法規定，最多可領到的資遺費是一個月的基數，預告工資二十日。另外，明日報員工在創報時認購的股票，公司將以原價加計百分之八利息讓員工賣回。
沒有人追問詹宏志
在詹宏志說明後，多數員工並沒有太多意見，除了部分員工仍對明日報不預警關閉不能接受，不滿詹宏志為什麼不事先告知員工？以及對於詹宏志在員工不知情的情況下，私自將一百五十名員工「推薦」給壹周刊，當場質問︰「明日報何時變成人力仲介公司？」也有員工問，如果詹宏志有心要善後，為什麼不全部資遣，再提推薦名單給壹周刊？只是這些問題都被詹宏志答非所問的回答輕易擋掉了。沒有人再追著問，員工逐漸散去。
解散後，大夥兒開始三三兩兩討論今後能否適應壹周刊？壹周刊在台灣到底要辦什麼樣的雜誌？如果以後不能適應了怎麼辦？
大家意識到，被「留任」的人雖然不怕沒工作，但一旦不適應，可能做沒幾個月就被fire掉；二個月試用後，員工對於資遣是否有主動權？萬一新公司不主動資遣你，惡意調動逼得你主動走人，不但沒了工作，豈不是連一個月的資遣費也拿不到？
這些疑問，已經沒有辦法再問舊老闆，得等二十六日下午到壹周刊聽過說明後才知道，在這期間，即使拿著詹宏志保證的聘任書，員工也開始懷疑，他的保證算不算數，因為一切在新公司的權益，只能靠自己去向新老闆爭取。詹宏志話早已講得很明白，「不到壹周刊上班，你也可以辦理資遣。」對於員工要求延長明日報辦理資遣的期限，讓員工可以考慮，詹宏志也斷然拒絕，畢竟於法，他在資遣方面完全合法，至於是否如他所說，盡全力善後？一名員工說，「員工永遠都玩不過老闆！」只是面對握有聘僱決定權的新資方，「前」明日報的員工對自己的未來感到無奈。
老闆最不想見到的是員工「會思考」
明日報創刊一年，不但報社資淺，社內記者、編輯及相關技術人員年齡層也很輕；面對資遣，不少年輕員工並未意識到外面的不景氣，有人正打算休息一陣子，或者進修，年輕轉業容易，自然降低反彈；而詹宏志在「善後」時，把員工最擔心的股票贖回事宜交代清楚，尤其對年資只有一年的明日報員工，投資明日報股票的錢可能高過拿到資遣費，能夠在股市慘綠時還能連本帶息地贖回，已經讓不少人不想和詹宏志多計較。
明日報資遣員工的方式，相較於國內其他關廠歇業企業，雇主不但可能積欠員工工資，更別說發給員工資遣費的惡性關廠，詹宏志的作法確實乾脆。雖然詹宏志口口聲聲說事情是在短時間內決定的，但不少員工卻認為，他是有計畫地要讓員工措手不及，來不及思考自己的權益、來不及反彈、來不及抗爭。
事實上，對於詹宏志所有的PC Home集團而言，最怕的就是明日報員工一旦有抗爭行為，會為集團裡的其他員工帶來示範效果。每一個企業的老闆最不想見到的就是他的員工「會思考」。
記者失業 完全喪失主動權
在尚未和新公司接觸前，明日報員工從二十一日至二十六日這段期間只能就著極少資訊進行考慮。有員工認為應該組成自救會和新資方談判，但是在前明日報沒有工會的情況下，員工四散，重新整合談何容易；曾有員工表示，當初進明日報時他曾想要籌組工會，但後來也不了了之。
記者這個行業，雖然平日聲稱站在社會公義這一邊，報導議題影響整個社會局勢發展，但在工作權的認知上，卻是典型白領階級的優越感，不認為自己會失業。
在明日報事件中，這群工作自主性強的記者，卻完全喪失主動權，縱使他們多數還是握有明日報股票的股東，但公司說關就關，過程中沒有和員工溝通，全憑資方黑箱作業，員工工作權的主體性被置之一旁，但卻也沒有引起太大的反彈。
事實上，媒體關門明日報並不是頭一遭。兩次自立事件，工會帶頭抗爭，但資方態度強硬，勉強為員工爭取到資遣費，但工作權仍不保；而在台時事件中，由於員工並沒有組織工會，個別員工雖反彈，但力量薄弱，甚至連抗爭的動作都沒有。
在台灣老闆掌握組織管理權的情況下，廠場工會發展更是不易，也有人認為跨廠場、以工作性聯盟的職業工會，更可以集合勞工的力量，共同抵制，並支持企業員工進行抗爭，進而提高抗爭層次。在美國西北航空抗爭的事例中，其他航空公司工會也投入罷工行列，最後逼迫全美航空業界反過來要求西北航空積極解決他的勞資爭議。
飯碗都不保 談什麼專業
在台灣，和媒體相關的組織有記者協會、大眾傳播聯合會，記協是以個人會員加入，而大傳聯則是工會會員，也因此在過去幾波媒體關廠事件中，大傳聯曾對會員工會伸出援手，自立早報事件大傳聯就曾介入協助。而記協也在類似媒體關廠、裁員中發表聲明呼籲重視員工權益，但其長期來強調專業性，卻也遭來質疑「飯碗都不保，還談什麼專業？」進而期待記協能有所調整、轉型。
部分記者過去或許有過採訪關廠歇業、勞資糾紛等事件的經驗，但也都只是「隔岸觀火」，無法深刻體會藍領勞工工作權喪失、家庭生計面臨斷炊的壓力；但大環境普遍不利於受薪勞工的事實，已不分藍領、白領，在自立晚報、自立早報、台灣時報、明日報，媒體一波波關廠或大規模裁員後，媒體記者的工作權已明顯受到威脅，記者這個行業相較其他行業勞工是否還具有優越形勢？記者本身是否在工作權上占有主體性？相信是包括來到壹周刊工作的「前」明日報記者，以及在其他媒體中的每個記者必須要意識到的。
P.S.作者為明日報員工 {MW}
P.S.【數位觀點】《明日報》明日再見！
中文世界第一份網路原生報停刊了，「.com泡沫化」的預言似乎夢魘成真。然而，事情真的是這樣嗎？「明日報」的停刊，是新時代的結束，還是新時代的開始？
採訪‧撰文=詹偉雄
《明日報》停刊了，在一片婉惜聲中。
說它是網路泡沫嗎？太不公平。因為身處其中的工作者，少有抱著「狠撈一票」的賭徒心理而來。它短短的一歲生命中，其實帶給台灣與世界各地使用者許多珍貴的價值，而這些價值，也許還勝過許多我們付費的媒體。
它的解散，也許不是它「做錯甚麼」，而是「還來不及做對什麼」。
Internet帶來的各種價值，並沒有讓我們失望過。它節省成本的能力，它創造溝通效益的能力，它促成交易的能力，由Nasdaq 300點到5300點再回到2300點，都是一樣的。改變的，是投資者面對它的態度——由瘋狂樂觀到瘋狂悲觀。網路股退燒後，Nasdaq關上了創投與投資銀行變現的大門，使得這些過去如潮水般洶湧的短期資金，瞬間消失無蹤，這才是董事長詹宏志口中「彈盡援絕」的緣由。
對內容提供型（ICP）網路企業而言，如何由「提供有價值服務」過渡到「取得有價格標準營收」；如何創造「等同（或超越）平面、電視廣告影響力的網路廣告」；如何開創「中介型電子商務」，似乎都是這階段理解的開始。前者是「消費者付費」模式，後兩者則是「影響力經濟模式」。
就在明日報解組前一天，美國紐約時報宣佈將開始「販賣」它的網路報，內容包含印刷報上的文字、圖片與廣告，每份收費75美分到1美元。PC home Online也宣佈，為網友推出50M硬碟每年收費365元的付費機制。這些的嚐試，都在等待網友做「To Pay, or Not To Pay」的馬克白式抉擇，測試Internet在網路使用者心中的價格位置。而如果網路傳輸速度能及早達到每秒1.5M以上的寬頻標準，網頁就能提供等同於印刷或電視的廣告影響力，營收成長幅度更將大為可觀。
然而，這些都需要時間。
如果我們判斷社會遲早要到那兒去，我們就應該把腳放到路上，用跑馬拉松的態度來配速。《明日報》的錯誤，是誤判所有股東與創業者有著一樣的認識、一樣的耐心，忘記了這些股東是以「IPO」的資本利得角度來投資，它們參加隊伍的目的，其實是想拿100米金牌。
如果《明日報》有多餘的一年，來試驗各種營收模式（例如每天看報付1元，只要50萬讀者即可打平管銷）；如果當初一次收足5年burn rate的資本（就在1年前，法人股東是排隊而來的）；或者如果當初找尋的是長期性投資者（例如世界性的Internet Fund）；《明日報》或許不用在慶生會後黯然道別，但是，如果沒有這場浩大實驗，我們又如何學到這些？
期待下一個《明日報》捲土重來！
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