郭台銘
「十年變局」趨勢：機會在中國,贏在中國
自上個世紀90年代中期以來, 「世界經濟結構性調整和全球製造規模性東移」趨勢日益明顯,這個趨勢所釀就的十年變局, 讓中國成為國際化競爭的贏家。
這一趨勢的發展有三個路徑：第一,製造與服務向以中國和印度為主的地區快速轉移 ,富士康深度參與了這個偉大的歷程；第二,電子商務在亞洲經濟後發地區取得與歐美媲美的發展成果 ,並呼應了中國經濟崛起的趨勢；第三,區域內企業 (包括中國企業)也開始「走出去」, 參與構建國際產業鏈。
「平的世界」趨勢：中國企業「走出去」, 為的是「資源、平臺、機會」
世界是平的,這個時代已經來臨。
在平的世界,沒有高低上下左右之分, 只有胸懷天下的企業才能有效地競爭制勝。
在平的世界,競爭不是只有自己跟自己競爭, 你要跟所有人去競爭；競爭要靠速度和效率,技術的快速彙聚和傳播加劇了這個趨勢 ,每個國家甚至個人都成為商品和服務的全球供應鏈上的一環；競爭更強調合作,單打獨鬥成為過去式；結果是 ,最能適應這個「平而小的世界」的國家、公司、個人,將分享全球化競爭的機會和財富。
競爭就是競爭資源,包括資源的取得、資源的運用、資源的分配。競爭對富士康而言 ,是一種生存常態,我們只不過是遵照「自然和人性的法則」去從事有關科技的競爭事業。在競爭的世界鍛煉生存的技巧 ,就是所謂的"物競天擇,適者生存"。
在平的世界,「構建平臺」是國際化競爭制勝的基礎條件 ,「並肩作戰」是競爭制勝的關鍵。只有構建好平臺,購並戰略才能奏效 ,否則,生吞活剝, 消化不良,後遺症會很多,不但無助於構建國際產業鏈 ,無法優化價值鏈,甚至傷及自身。業界教訓可謂車載斗量。
【富士康超大平臺,能整合全球各地資源並發揮綜效, 在全球各地提供滿足客戶需求的產品或服務,也即可以提供國際化、跨產業、全方位、最低成本和最高效率的系統解決方案。因此 ,富士康要構建的平臺,是一個資源整合、心手相連、並肩作戰的平臺】
在平的世界,中國企業面臨「走出去」的巨大歷史機遇 ,包括WTO貿易體制、資源更便捷地在全球調動、網路技術所提供的交易環境與平臺 ,等等。
但是,在平的世界走出去, 同樣面臨巨大的障礙與挑戰,包括智財權糾紛、各類貿易壁壘、一些「與在商言商無關」的藉口。最近, 來自這方面的國際壓力與日俱增。
贏在策略。策略是什麼?
即使擁有資源、平臺與機會,但不代表你能贏。贏需要策略。
策略是什麼?策略就是方向、時機、程度。
南轅北轍就是方向不對,車再好, 馬再壯,車夫再強,但永遠不能達到目標。「方向不對 ,就是根本不對」,你有再豐沛的資源 ,再寬廣的平臺,再難得的機會 ,也達不成你的目標。
山西人唱《走西口》,那是百轉千還, 震撼人心,"西"就是方向。山西人過去往西北方向出長城去謀生 ,做生意,走過河套, 走過內蒙荒漠和外蒙大草原,一直走到俄羅斯。那時, 朝廷的策略是往西北拓疆,商機在西北。在蒙古大草原上, 冬天白雪皚皚,夏天碧草連天,所以必須方向正確 ,才能到達目的地。
我到內蒙,我問成吉思汗的後人們, 成吉思汗是如何打到歐洲去的?他們說看太陽往哪里下山, 成吉思汗就往哪里打：冬天往西邊靠南打,因為北邊俄羅斯大地雪災厲害；夏天往西邊靠北打, 因為南邊沙漠地區酷熱難耐。就這樣,"上帝之鞭"成吉思汗及其子孫率領的蒙古騎兵可以一直往西橫掃, 直搗歐洲心臟,幾乎把當時已知世界的百分之八十土地納入帝國版圖, 開創了人類歷史上第一個真正意義上的全球化時代。成吉思汗會贏,是贏在方向, 贏在策略。
但同樣是進攻俄羅斯,成吉思汗會成功, 拿破崙和希特勒就只能失敗,因為後者都拖到天氣惡劣的冬天去與不畏酷寒的對手決戰 ,顯然時機不對；同時也反映他們對敵情資研究程度不夠,投入戰爭的準備程度不夠。所以 ,全球化競爭(戰爭) 即使方向對了,但若時機不對,程度不夠 ,照樣導致策略上的失敗。
富士康的全球化競爭策略,包括「沒有品牌夢、客戶為第一、專業零組件供應商」的定位策略、「兩地研發、三區設計製造、全球組裝交貨」的佈局策略、「速度、品質、工程技術服務、彈性、成本加附加價值」的製造服務策略 ,所有策略的核心是「堅定紮根中國,快步運籌全球」。
贏在速度。速度是什麼?
平的世界的競爭制勝,必須仰賴速度和效率。
成吉思汗的部隊每一個人帶三匹馬,三匹馬輪流跑, 戰士在馬背上一邊日夜兼程,一邊睡覺休整, 而敵人總是按常理去研判戰情,結果往往遭到措手不及的毀滅性打擊。成吉思汗選對方向, 選對時機,動員程度又夠,最後加上他那無與倫比的推進速度 ,這樣的統帥和軍隊如果不能征服世界,那人類發展的史詩就黯然無色了。所以 ,成吉思汗是贏在方向,贏在策略 ,還贏在速度。
速度就是執行力。光有正確的策略是不夠的,執行正確的策略尤其需要快如閃電的速度、狠如巨雷的執行力。
在科技製造業,誰先洞察十年變局, 固然可以先人著鞭,不過當競爭者都醒悟過來急起直追, 則策略的重要性已退居其次,速度和執行力反扼其要。尤其, 當科技產品生命週期愈來愈短時,速度即成為利潤的保證, 執行力成為合作夥伴的最愛。最要命的是,當科技產品世代典範愈來愈少, 產品成熟度愈來愈壓迫利潤空間,此時,惟有速度所催生的高效率可以保證取得規模效益 ,而欲求必達的執行力將為企業的流程改善、全球客服、通路合作等企業實務, 帶來源源不斷的管理邊際效益。執行力作用于富士康,已成為一種沛然莫之能禦的文化力量。
由挑戰轉變而來的無窮機會：智財、環保與社會責任
富士康在中國,秉持愛心、信心、決心的經營理念, 積極回應國策導向,為中國的跨越發展、創新發展、和諧發展而投入企業力量。
國家面臨「新十大關係」的巨大挑戰,即: 沿海VS內地, 東部VS西部,城市 VS農村,發達區VS 欠發達區,工業VS農業 ,和諧VS發展, 公平VS效率,人 VS環境,當代VS 後代,中國VS世界 (實質均系公平、效率、和諧)。
胡總書記說,要落實科學發展觀, 就需轉變經濟增長方式；要推進經濟結構調整,就需產業結構優化升級；要推動科技進步與創新, 就需增強自主創新；要堅持改革方向,就需創造體制環境, 轉入以人為本和可持續發展的軌道。
所以,富士康投入自主研發, 與大陸高校和科研機構合作開發環保科技,在集團所涉全球供應鏈體系導入SER 社會環境責任系統,這是順潮流而行,而非逆勢而為。富士康的成長壯大並非源於低成本和高強度的員工勞動 ,而是來自紀律性和創造性相結合的員工勞動, 來自回應國策趨勢、執行贏的策略、追求贏的速度。成本是富士康最後考慮的環節和要素；富士康賣的是成本,不是低成本, 而是合理的成本加上合理的利潤,所以我們的東西才便宜, 才有競爭比較優勢。
迎向又一個「十年變局」,個人如何成為贏家 ?
每個人應具備：
贏的條件 (硬功夫、軟技巧、價值觀) ；
贏的精神 (夢想、自我實現的預言、正向思考) ；
贏的習慣 (計畫與執行、注意時間和自我這兩個競爭者、不要仰賴運氣、累積小的成功、永不放棄)；
贏的團隊 (＊桶幫理論、發現別人的優點、逆向思考、達到職業水準 )；
最後,要懂得感恩與慶祝。
＊桶幫理論 (指企業依自己的強項在市場上找價值鏈各環節的合作夥伴，像尋找長木板一樣串連成木桶，最終可以做到滴水不漏）
