Robert E. Kelley, Carnegie Mellon University
(Robert E. Kelley, "How to be a star engineer," IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct.
1999.) 翻譯：馬仕毅
7. 小領導者的領導風格 (Small-l leadership)
一般人很著迷於大領導者的領導風格(Big-L Leadership):大願景，大魅力，大成功。對他
們而言，領導能力是與生俱來的天份。擁有這種天份的人能透過掌權來炫耀自我，對最重
要的事情有決定權，同時對於向下授權之類的事並不感興趣。
傑出的員工則將領導能力視為一種工作策略，運用於自己的專業能力及影響力來說服一群
人團結起來，一起完成重要的工作。這項工作包含了許多方面的努力：幫助團隊創造一個
清楚的願景，建立信任並獲得承諾來努力完成任務。爭取足夠的資源以順利達成目標。同
時指導整個計畫的進行直到順利執行完畢。
我們都知道有些人非常聰明，卻沒辦法領導最小的計畫。除了智力之外，還要具備其他的
能力才能展現小領導者的領導風格(Small-l leadership)。小領導者了解人與人之間微妙
的關係，而大領導者則專注在自己的想法，自己的工作風格，與自己的目標。小領導者知
道他們必須考慮所有團隊成員的需求，技能，渴望，及權力。
這種將注意力放在自己以外的領導風格在職場現實上是比較有生產力的。小領導者通常對
於他所領導的團體沒有正式的職權。同事們只有在確定團隊中的領導者對於自己和其他人
的利益一樣重視時才願意參與。因此，要將團隊組合起來需要和所有的成員互動，溝通，
這對於大領導者而言，是浪費寶貴的領導時間。然而，一個願意和所有團隊成員同甘共苦
的小領導者，往往比最有魅力的大領導者主管更能獲得成員的忠誠及信任。
傑出領導者的最大秘訣，也是和大領導者及表現普通的領導者最大的差異，在於他們不會
假設他們對於其他人的一切事情都能完全掌握。大多數的大領導者相信自己是無所不能的
，他們知道什麼是對成員及狀況最好的處置。
傑出的小領導者總是會先詢問成員的意見，即使他們覺得他們已經知道結果。Anithia, 一
位德商公司在美國的軟體設計師，在開始計畫之前一定會先驗證她對同事們想法的假設是
否正確。當她被指派去帶領一個開發網路軟體的計畫時，她在第一次的會議就先詢問成員
們對於工作角色和任務的意見。
『John, 在上次和你一起執行計畫時，你曾提到你希望能有更多的硬體經驗，目前還是這
樣嗎？因為這個計畫硬體的部份非常重要。』
Anithia像一個認知心理學家一樣暫停自己的假設，提出一些開放性的問題，讓成員們可以
表達他們目前具備的技能以及他們對於計畫的期望及需求。因此，她可以將任務的分配和
成員的能力及興趣做更好的配合。她希望能夠避免將她的同事定型，不要像好萊塢製作人
一樣製造演員的刻板印象。
當然，身為員工不可能總是獲得所有想要任務與福利。但是，沒有正式職權的小領導者可
以藉由真誠的聆聽及試著滿足部份的需求來贏得認同。同時這個努力溝通的過程也可以為
計畫打下互信的基礎，幫助度過計畫遇到困難時無可避免的壓力。在某一個技術領域展現
優越的實力可能可以幫助一個傑出的工程師被指派為團隊的領導者。但是小領導者知道階
層的力量並不能延伸到人際關係這一方面。他們會試著創造出一種氣氛，讓成員們感受到
『我們是在同一艘船上』。
Anithia所領導的計畫後來客戶的反應非常好。在年終慶功的晚宴上，北美部門的總裁對
Anithia大加讚賞，邀請她一起到台上來表揚這個計畫及她以前所領導計畫的成功。他說：
『如果我們公司有500個像Anithia這樣的人，控制整個北美市場是遲早的事。』 然後，他
請Anithia講幾句話。
就像許多演員獲得奧斯卡獎時一樣，Anithia可以很快的講一些感謝上司及成員的話。而她
卻不是這樣做。她邀請了所有的團隊成員一起到台上來，請其中的一位將所有的人介紹給
大家，然後她說：『這個計畫是我們共同努力的成果，沒有每一個人的貢獻，不可能有今
天的成功，我們對於這個計畫感到很驕傲，非常高興你們也這樣想。』然後他們一起對大
家鞠了一個躬。
8. 精明 (Street smarts)
一般人多半太專注在討人喜歡，以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要不就是對於
辦公室內的政治問題太過關心，要不就是故意裝作完全不在乎。
傑出的員工了解任何的組織中都有許多正當而互相競爭的利益。藉由他們對組織運作的理
解力，可以幫助他們在這些互相牴觸的競爭中，促成合作，凸顯衝突的部份，並且讓任務
順利完成。這個動作包含了具備處理個人及團隊動態的傑出運作能力，知道何時該避免衝
突，何時該正面對決，同時知道如何將可能的敵人轉化為盟友。
記得Sarah嗎？在第4項工作策略中提到的傑出軟體開發工程師。雖然她的同事都覺得她瘋
了，她仍然自願請調到測試部門。這個動作不但讓她對她的工作有不同的觀點，她同時也
知道那些人會和她日後的工作相關，並開始建立良好合作的關係。這種組織上的聯繫不但
可以提高她的地位，還可以讓日後工作上的互動更加順利。
在第3項工作策略中提到的Elena，運用了大量的組織運作機智來影響她的公司，將營運的
焦點轉移到ISO 9000及歐洲市場的機會。首先，她利用午餐會議的機會將她在研討會中學
到的傳授給她的同事。在她對這個議題更加了解之後，她舉辦了更詳細的訓練課程。同時
，她向她的上司仔細解釋這個特殊標準對公司的好處，並且藉由寄送關於業務及營收潛力
的相關文件及備忘錄慢慢遊說管理階層。當然，在和更上層的管理者接觸之前她一定會先
得到她上司的准許。接著她開始訓練她的其他同事如何贏得歐洲客戶的標案。由此可看出
，在她試著推銷她的想法的同時，她將這個想法和公司的重要目標結合在一起。同時也很
注重組織運作的禮儀。
9. 呈現 (Show and tell)
一般員工認為呈現就是利用炫目的簡報，長篇的備忘錄，或是公開展示自己的成果來吸引
管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達的訊息，而不是擺在聽眾
。
傑出的工程師則會仔細篩選所要表達的資訊，以最有效，最友善的格式來傳遞訊息並說服
特定的聽眾。就最高層次而言，呈現的意義在於對於特定的聽眾選擇適當的訊息，或是對
特定的訊息選擇適當的聽眾。
呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法
給其他的人，在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大多數的知識工作者而言，這裡
討論的重點並不是大型的演說，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及
電腦特效所做的展示。而是針對在公司內部的小型會議室中，對5至20位聽眾所做的簡報。
簡報的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內容多半是技術性的或是與產品相關的議題
。
對傑出的專業人員而言，簡報準備的過程比較複雜。我們的研究觀察到呈現的表達方式會
逐漸修正，由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。傑出的工程師通常精通將訊息傳達給
特定的對象，說服聽眾接受所要表達內容，及事先對可能產生的批評做出準備的能力。
一般人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時
。在這個過程中，他們聽眾的組成已經大不相同了。然而，他們呈現的風格及的結構卻維
持和原來一樣。
一位財星500大企業的勞工關係經理在和公司的工會協商新的合約時，面臨了必須降低醫療
照顧成本的問題，他以極佳的呈現方式來解決這個問題。在這個協商的過程中，他所擬定
的計畫必須同時被公司的最高主管及工會接受。
他的主要處理方式是將相同的資訊塑造成完全不同的表現方式。首先他針對一群較低階的
工會職員進行為期一週溝通，每天簡報一小部份的資訊。他發給他們清晰而容易閱讀的講
義，讓他們可以複製給所有的工會成員。講義的內容淺顯得讓人可以快速理解。這個呈現
的主軸在於傳達一個訊息，如果工會同意改變醫療照顧的計畫。公司承諾將所省下來的資
金用來更新老舊的工廠設備，使得工廠更具競爭力。同時降低關場及失業的風險。
而他稍早對公司的執行長及副總裁所做的簡報基本上含有相同的資訊，但是卻用完全不同
的方式來包裝。首先，和對工會簡報相比最大的不同是互動的時間少了很多。因此，大部
分的資訊包含在一份詳細的報告中。他以其中有一個很具有說服力的章節來建議接受新的
計畫。此外，他有一個小時的時間可以對公司的執行長及董事長進行簡報來加強他的論點
。
他在簡報中強調，如果管理階層執意改變醫療照顧計畫而沒有任何有創意的補償計畫，工
會將不會同意而使協商幾乎不可能進行。他提醒公司目前才剛進入一個快速成長期，股東
們可能無法忍受員工罷工。
雖然雙方陣營都對他的計畫有一些批評，然而，這位優秀的協商者已經將這個計畫的基礎
打得很穩固了。到了最後，管理階層及工會都接受了他的建議案，只做了小部份的更動。
在這個案例中有許多值得學習的呈現技巧。但是其中最重要的，也是一般人和高手最大的
不同點在於：了解你的聽眾，並且藉此塑造所要傳達的訊息。
Meara的工作是設計影像傳輸軟體，可以透過電話線路在醫院的急診室之間傳遞X光片，心
電圖指數，及即時的電視畫面。她用了一個電視短片作為簡報的開頭，來對急診室醫師及
醫院主管介紹她的團隊所設計的最新軟體。短片以汽車的緊急煞車聲和救護車的警報聲開
始，一個小孩被緊急送入急診室，一位醫師開啟她們公司的儀器並且說他只有幾分鐘的時
間可以來挽救一條年輕的生命。
她說：『我們目前的進展可能可以挽救這個孩子，或是你的孩子的生命。在我們計畫進行
中，我們不斷的觀看這個短片來提醒自己，盡量將產品做到最好有多重要。現在，請和我
們分享我們的成果。』
為了展現新的軟體和之前版本的差異，Meara使用了電子計時器搭配心跳聲做示範。首先，
她使用舊版的軟體，在所有的聽眾還在等待螢幕上慢慢傳來的畫面時，計時器已經跑完了
，心跳聲停止了，手術室的警告燈也熄滅了。而當使用新的軟體展示時，畫面傳輸的速度
變快，在計時器停止之前已經完成影像的傳輸。
然後Meara向她的聽眾解釋在產品開發的過程中為了縮短傳輸時間所做的努力。包含了那些
嘗試是有幫助的，那些則沒有用，以及其中的原因。她將技術上的論點和醫療專業人員挽
救性命的過程戲劇化地編織在一起。
Meara藉著讓她的聽眾們感受到自己的孩子被送進急診室的恐懼，吸引聽眾們的注意力到公
司的產品。然後戲劇性地展示了新產品的價值。
成為閃亮的明星
我們對於我們的生產力提昇計畫做了長期的成效評估。觀察工程師們在學習了這些工作策
略之前和之後生產力的差異。在過去的7年之中，有超過1000位美國及歐洲的專業工作者受
過這個訓練。這個訓練課程曾經授權給專業的訓練機構，同時也有大學將這套計畫用於課
堂上以及職員的成長計畫。
為了提供評估的基準，我們訪問了主管，傑出的工程師，及一般的員工，請他們列出明顯
顯示出生產力提昇的衡量標準。在經過許多次的反覆實驗之後，我們確認了滿足這些衡量
標準的員工，在生產力上確實有明顯的提昇。
然後我們訪問了300位參加者及300位沒有參加人員的直接主管，根據這些衡量標準來評分
，第一次評分是在參與計畫之前，第二次則是在完成計畫之後8個月。
在這個主管評分的分析中，參與計畫的人員在生產力上都有顯著的提昇。參加過這個訓練
的工程師不但解決問題的速度變快，工作產出的品質也提昇了，同時不斷地讓他們的客戶
感到驚喜。
這個傑出工作策略的計畫並不是用來矯正生產力低落的員工。參與計畫的人員中，有30%是
本來表現就已經很優秀了。然而，他們生產力的提昇仍然是相當顯著。
生產力提昇最顯著的是女性及少數民族的工程師。根據他們上司的說法，參與計畫前後的
生產力差異平均值可以達到400%。
這個訓練計畫的成功驗證了我們研究的主要發現。要大幅提昇生產力並不需要魔法。當一
個工程師表現平平時，通常不是因為他的能力不足。而是因為他從來沒有學過可以提高他
生產力的工作策略。一旦他了解了這些策略，他就開始邁向傑出之路。
文章定位：
