編按：
可口可樂、博世、3M、蘋果、Google、Facebook和Amazon都在用的轉型改革工作法─Scrum敏捷。只有迅速採取行動的人，才能真正抓住機會。本文摘自《SCRUM敏捷實戰手冊》一書，作者為Scrum公司（Scrum Inc.）執行長，Scrum公司是Scrum專屬諮詢培訓機構。
面對不斷變動的局勢，過去的工作方式已經無法應對未來的問題，我們需要採用新的工作方式，Scrum正是解答，以下為摘文。
當我們Scrum公司評估企業的敏捷程度時，通常會發現已經完成的工作中大約有30％根本不必做，而且那些工作跟企業目標完全背道而馳。請各位別再瞎忙！史丹迪士集團的研究跟我們的發現相去不遠，其餘70％的工作成果中有64％是客戶很少使用、甚至從來不用的功能。這表示公司有75％的人力是擺在跟企業利益相反的方向，或者是根本沒人需要的工作上。各位請仔細想個一秒鐘：貴公司有四分之三的人力淨做些不該做的事！
這是因為大家不肯排定優先順序，或是不曉得怎麼排序。（再來一個語言學小知識：prioritize﹝排定優先順序﹞這個字最早是在1950年代由政府官員開始使用，後來在1972年總統大選中逐漸普及。當時的政治人物用這個字表達選擇哪些票倉要優先去掃街拜票。《牛津大字典》﹝Oxford English Dictionary ﹞在1982年說它是「目前英語使用上不太穩定的字」。其實我們在日常生活中也沒有穩定的實踐它。）
下列是我們發現的病症。各位要是聽過甚至說過這些話，大概就要好好考慮現在使用的方法：
「我們有好多互相衝突的優先事項！」
「優先事項一直進來，我們團隊不斷受到干擾！」
「所有事情都是第一優先！」
最讓我感到無力的是，其實大家都知道這樣不對。跟我談過的每個人都知道，同時進行五件事、甚至中斷手上的工作來接下新的工作根本不可行。沒人會覺得這是工作的好方法，大家都知道這樣真的很蠢，但還是這麼撐著。
函證網的成員都有不同的優先工作。業務部希望有一套更好的日語翻譯界面，以利開拓日本市場；行銷部想要翻新網站，重新打造品牌；領導階層則是關注最近才剛出現的競爭對手。那麼產品團隊應該專注在哪項工作？函證網一位經理對Scrum公司的專案負責人阿維．史奈爾（Avi Schneier）說：「我永遠都在等待今天會宣布什麼新規定。」
阿維問公司的第一優先是什麼，對方回答：「一定要趕上最後期限。」請注意，他們不是要完成什麼任務，只是要趕上期限。
所以阿維讓他們先找出公司真正優先要做的工作。哪些應該優先處理？哪些是最重要的工作？他讓大家了解到，如果不先選擇優先事項，整個公司就會飄忽不定，每天跟無頭蒼蠅一樣四處亂飛。所以他們要做出選擇。這個絕對辦得到，但需要誠實的反省，也需要做些艱難的決定。
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說「不」的重要性
不能排定優先順序的根本原因，可能是因為不願拒絕。組織也跟團隊一樣有速度上的考量：在多少時間內可以創造出多少產品或服務？對客戶、主管或老闆說「好」很容易。像是「要做這個嗎？沒問題！我們會加進待辦清單。」「喔，這個很重要嗎？好吧，我把它擠進來放到最前面。」如果又有其他專案的要求，團隊永遠都說「好」，直到工作不堪負荷為止。
說到公司策略，大概都是著重在要做的事，卻不會去想不要做哪些事。來看看下列的案例。有一家跨國材料公司做了許多研究，並且根據研究成果大規模生產日常生活用品，產量高達幾百萬件。不過，他們碰上一個問題。這家公司耗時數年研發新產品、採用新材料，然而產品一旦上市，馬上就會被一群「快速追隨者」（fast follower）迅速複製，有時候甚至在幾個月內就完成複製品。所以，他們必須不斷推出新產品。
但是這家公司有個部門推出新產品的速度始終不夠快，空有偉大構想卻沒有實現，於是他們打電話來Scrum公司求救。2016年初，溫文儒雅的史蒂夫．道卡斯（Steve Daukas）走進這家公司的大樓，確認他能做哪些事幫助他們。
他請所有實驗室主管進入一間會議室，接著說：「首先，我們來談談你們正在做哪些事。請把每一項專案都寫在便利貼上再貼到牆上，讓大家都能看見。」
忙了15分鐘後，所有專案都貼到牆上，總計超過100多項專案。
「很好，」史蒂夫說：「就當做是好玩吧，我們把專案負責人也寫上去。這些專案實際上是誰在做呢？」
雖然每項專案只有幾個人在執行，排完大概70項專案以後，他們再也排不出人手了。
「你們為什麼有這麼多事情要做？」史蒂夫問。
他得到的答案是公司叫他們趕快推出產品，所以他們要同時處理一堆產品，還要趕快上市賺錢。
「所以，有哪些專案真的已經完成了？」
會議室陷入完全的沉默。
我聽過很多次類似上述的對話，他們可能是小小孩的爸媽、剛成立的新創公司，甚至是《財星》（Fortune ）500大企業。這些人都有很多工作要完成，所以他們會開始做一堆專案。他們認為這些都是該做的事，就是有那麼多的事情要完成。接著他們就可以跟大家說：「你看我們做這麼多事！我們好忙啊，忙得要命！我們正在努力完成這些最優先的工作。」
事實上，他們只是「開始」做一堆事情而已，並沒有「完成」。我每到一家公司，問他們正在進行多少事情，大家就開始大力吹噓，這總是讓我覺得很驚奇。他們好像以為只要說出自己正在做什麼，我就會覺得他們很厲害。
不過，一旦問對方真正帶來哪些影響，大家的臉就馬上垮下來。
史蒂夫在那間會議室裡讓大家知道，不是所有事情都必須完成。而且，如果他們繼續照這個方式運作，最後什麼也無法完成。
因此，他們仔細檢視這100多項專案，艱難的挑出不再繼續進行的專案。並且思考：希望實驗室團隊把焦點放在哪裡？哪些研究真正會在市場上一鳴驚人？會議室裡的人互相爭論、彼此說服，甚至否決別人鍾愛的專案。他們努力完成領導人真正該做的事：做出選擇。答應接下新的專案非常容易，附和別人的意見、不要唱反調很容易，逃避困難的對話溝通很容易。不要拒絕別人真的很容易。
最後，他們把專案減少到12項，史蒂夫讓這群高階主管確認所有專案的待辦事項清單。雖然清單不是非常詳細，卻能充分傳達「指揮官的意圖」：不是指揮團隊怎麼做，而是告訴他們要做什麼、為什麼要做。接下來，他們指派12個人擔任產品負責人，他們要在幾百位科學家前面，宣布專案的工作清單：要努力達成的目標是什麼、為什麼這些項目很重要，以及完成工作需要哪些技巧。然後，產品負責人和高階主管離開會議室，並且對每一個人說：「你最聰明，所以由你判斷誰應該去哪個團隊，才能完成那12項目標。」
30分鐘後，大家又回到會議室。每一份清單都找到一支或好幾支團隊負責，但還有一份清單沒人要做。其中牽涉繁雜的政府法規行政文件更新，所以沒人想做。最後才有人自告奮勇說：「好吧，我來。反正總得有人做，就看看我們能多快把它搞定。」
後來，他們的工作效率在十週內提高一倍，還發現前所未有的賺錢機會，而且大概排除掉53個阻擋團隊前進的障礙。只要我們把目標從注重產出（讓大家都很忙）轉變成創造成果（真正把工作完成），整個組織就像是脫胎換骨，成果非常顯著。過去，他們的開發週期耗時兩年半；運用Scrum以後，六週之內就能做好兩項新產品。而且馬上就有客戶，還是大客戶說要購買這些新產品。只要放對焦點，就會發揮神奇效果。他們把100多個沒完成的項目變為完成的12項專案，這些成果改變部門的命運，甚且帶動母公司的股價，創造幾十億美元市值。
專注完成工作就會帶來影響。勇敢說「不」吧！
© 由 遠見雜誌 提供 《SCRUM敏捷實戰手冊：增強績效、放大成果、縮短決策流程》一書，J.J. 薩瑟蘭著，天下文化出版。 《SCRUM敏捷實戰手冊：增強績效、放大成果、縮短決策流程》一書，J.J. 薩瑟蘭著，天下文化出版。
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