很喜歡優人神鼓 ^0^
看到優人神鼓創辦人宣佈將停創作3年…我覺得很好!!
三年可以作除創作之外更多更重要的事情，任何團體如果想要走遠遠長長的話，就更需要有時間去沉澱並找回最原始讓自己感動與快樂的「初衷」。
今早看了優人神鼓創辦人劉若禹宣佈後，剛好又讀到《選擇卓越》這篇文章，很棒，貼在最下方。
這是海內外演出團體會碰到的共同狀況 -- 推票、宣傳、募款。4月來台演出的韓國芭蕾舞團、那麼大團也都是靠演出門票來支付行政等相關作業的開支。推票及節目宣傳算是後製作業、募款是長期性的…如果這些工作有影響到創作的話…我覺得這跟經費多寡無關、而是跟管理有關。
自己有類似的經驗，所以可以體會到創作者、兼團長、兼管理職的無奈與辛勞 --校長兼工友， 原因大都是無法找到適合的管理者、二來為了節省經費。國內大部份團體的創作者本身就是創團人….所以有時很難從管理一職脫卻，有時也似乎無法放權或信任他人樣…..導致長期下來產生發育不良的窘境(演出品質滑落、團體無法擴大、萎縮或是倒團)。
創作人兼團長兼管理，能同時把這三個角色扮演好的人不多。很多時候這三個角色必需是對立，才能激盪出好「火花」、把團體帶入更好的方向。
當你有百萬以上的經費卻不請(不想請、請不到)一個好的財務管理者，對團的長期經營發展都是一種損失！
台灣的文藝推廣本就不易，經費有限、補助有限、贊助有限、這是一個眾所皆知、非常、非常八股的老問題了….不過現在全世界都不景氣…各國文藝補助也面臨被嚴格的考核。
就如這幾年我一直明的、暗的分享，文藝團體在經營方面跟企業沒兩樣的，要永續就必需要有好的管理者、組織(包括團規在內)，管理者絕對不能是創作者本人及團員。
當要求政府在補助策略上可以再改進的同時，文藝創作團體也需要深思自己的團隊在經費使用上需要改進、省思之處。
當一個企業(文藝團體)面對赤字時，不是以裁員(減少團員)或降低薪資(降低團員薪資、時數)或是尋求外資(贊助金、補助金)就能完全解決問題的…首先要作的就是 find fact …查出赤字來源!! 中大型的團體一定要有財務管理人 ( 這跟藝術行政管理的工作不同)、隨時留意預算的使用與管理、不是記記流水帳就可以的…小的團體更是需要培養作帳的好習慣。
如果你明明知道只有1000元的預算，但卻又要花1010元….請問這是對的嗎? 然後為了那10元，得付出失眠代價、失去休息或創作時間，這是好的嗎? 不要以為只差10元沒關係……簡單計算的話，如果一年365天都有演出，那就有3650的負債….一般企業不會冒這種風險…但國內藝文團體當中就有人會這樣作…..有時想想還比企業家更具膽識…結論呢?…再多的經費都不夠花!!
當你已知道預算是多少就不該計劃要花比預算還多的數字，且這當中還必需把風險(可能會產生意外、不得不支出的費用)給算進去，每一個部份都需要作好規劃的。
國內文藝團體在財務管理規劃上都不太完善，某些層面來說太過理想化或樂觀取向、需要採取保守經營，而不是有一塊就花兩塊…夢想．理想必需與現實平衡，激起漣漪才會持久。
我常好奇雲門的財務管理 -- 有政府的高額補助及場地贊助、政府相關資源、雲門教室的收入、金融企業的贊助、其它私人團體個人的捐助、演出門票收入、有些海外邀約巡演也是有對方的補助…. .比其它團體經費充足得不知幾倍，但仍說不夠。 補助最多、經費來源也最多的雲門都不夠了，那其她團體呢？
經費的花費絕對要有上限、 也必需有效地控制在預算內！有拿政府補助金的團體該謹慎使用…當該年度的補助經費有剩餘時，那該恭喜你…..因為經營有成。 有剩餘時，不該隨便找名目報帳，拿人民稅金去報不該報的帳…這樣的文藝團體是不道德的！
申請政府補助金本來就該設限 (我從不懷疑這一點)，到底補助金可是來自全國人民的納稅 !! 當然需要設定門檻及條件 (補助作業文書審核流程及團體提出預定的演出內容及場次)!! 不可能只叫政府補助大團，那其它有淺力的中小團體都不用管了嗎? 最該改進的是分配不均的問題！
演出內容是團體本身對自己、對觀眾該負的責任。當提文件審核同時，也意味已計劃出年度的演出場次、每場經費額度及宣傳等等的進行方式，而不是拿到補助金或贊助金之後才走一步算一步，這跟藝術工作本質是本末倒置的。
當財務失控時，可惜的是那些專業團員(演員舞者)。
國內藝文團體朋友們，想要經營團隊，就要在財務管理上花心思，大家加油 !!
<以下摘自相關網頁 >
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尋創作初衷優人神鼓暫停創作3年
優人神鼓創辦人劉若瑀宣佈，她將暫停創作三年，不再申請文建會扶植團隊的補助，她說，經營和創作兩頭燒，她感覺喪失了創作的初衷，但未來三年，還是會繼續接受國內外的邀約演出，讓擁有60個團員的優人神鼓劇團，能夠繼續營運下去。
1998年，優人神鼓在法國亞維儂藝術節，震撼人心的陣陣鼓聲，驚艷了國際藝文界，創辦人劉若瑀說，那是他們在深山中沈潛了四年，下山後帶來發自內心純粹的演出，但這些年下來，經營劇團和創作兩頭燒，她愈來愈找不到當初創作的初衷，所以才決定暫停創作。
劉若瑀：「不斷的演出，然後要推票、要宣傳、要去募款，要做很多這樣的事情之後，我突然發現最重要的事情是，我創作的時間變少了，那結果呢，就是品質不好、團員們的力量被減弱，我覺得這個是我做這件事情的初衷，如果今天團員的力量變弱了、而我創作的品質不好了，那我為什麼還要做這件事。
十年前，劇團每年邀演收入可達1千萬元，但後來卻愈來愈少，雖然優人神鼓每年都有申請文建會扶植團隊，但也代表，每年都必須有新的創作，所以她決定暫時不再申請補助，但優人神鼓會繼續接國內外商演，維持營運。
「我們今年扶植團隊補助了570多萬，但是我們現在一個月大概基本開銷就要接近300萬，因為我們沒有比較大固定型的贊助款，就是要靠演出來完成其它所有的費用，所以也可想而知，我覺得很辛苦。」
劉若瑀感嘆，在國內連像雲門舞集這樣代表性的藝文團體，也都常為募款、經營所苦，她希望政府應該拿出一套具遠見的政策機制，幫助藝文團體長久經營，而非只是接受提案補助。
¢《選擇卓越》：企業如何屹立不搖、日益壯大？
逆境中勝出，非關運氣，關乎選擇
1911年10月，來自挪威和英國的兩支隊伍，同時展開南極的探險旅程。他們都是5人隊伍、裝備齊全，都希望自己能率先抵達終點，成為人類史上第一群站上南極點（南緯90度）的紀錄開創者。
兩個月過去，挪威隊依照原訂計畫，踏入這塊前人未達的處女地，達成目標並全身而退、風光返國。英國隊，卻只能在落後一個月後，懊悔地看著南極點上的陌生旗幟興嘆；更可惜的是，他們不僅壯志未酬，回程的一場暴風雪更吞噬了他們的性命，全軍覆沒。
這兩隊之間的差距，不只是成功與失敗，更是生存與死亡的差別。英國隊隊長在最後的遺言裡，吐露出他的心聲：「我們的運氣不好。」
但事實上，兩支隊伍在同一時間裡，都經歷了同樣的暴風雪、同樣的-20度低溫、同樣的險峻地形。更重要的是，兩隊的成員都未曾到過南極，沒有誰比對方更熟悉環境，也沒有誰對這趟探險更有把握。換句話說，面對逆境和危險，他們擁有同樣的運氣，那麼，為什麼挪威隊得以成功歸來，英國隊卻只能賠上性命、甚至被歷史遺忘？
這正是吉姆‧柯林斯（Jim Collins）和在《選擇卓越》（GreatBy Choice）中要回答的問題。當然，他要探究的不只是100年前的南極探險事件，更是商場中普遍存在的現象與疑問：同樣面對社會、經濟、產業條件的劇烈變化，為什麼有的企業就是能夠屹立不搖、甚至益加壯大？
亂世突圍，締造10倍數股東報酬
為了尋找答案，自2002年起，柯林斯花上9年時間，歷經11關的過濾與審核，在全美2萬400間公司中，找出7家安然度過產業逆境與動盪的企業：微軟（Microsoft）、英特爾（Intel）、西南航空（Southwest Airlines）、生技藥廠Amgen、醫療設備公司Biomet、Stryker、保險公司ProgressiveInsurance。
他將這幾家公司冠上了「10倍數企業」（10XCompanies）的稱號，意指這些公司的股東報酬率，皆遠遠超越其業界競爭者達10倍之譜。柯林斯強調，10倍數企業非但不受變局影響，而且在競爭者被動回應衝擊之際，他們更大膽主動創造時勢；在其他人勉強求生時，他們站上高峰。
根據10倍數企業在特定活躍時期（2002年前的數十年不等）裡的表現，與其競爭者的對照、比較，柯林斯歸納出一些出人意表的發現：依照一般人的迷思，能夠在艱困時刻開創佳績的領導者通常具備大膽、勇於挑戰的特性；然而，「10倍數領導者」（10Xers，指10倍數企業的領導者）卻嚴守紀律、仰賴經驗與證據，抱持著長期的不安與憂慮。很多人認為，創新是讓企業得以掙脫困境的關鍵作為；但是，10倍數企業卻堅持有限度的創新，並力圖在創意與紀律之間取得平衡。
相較於競爭同業，10倍數企業跑得不算快，因為他們知道步伐應該時快時慢。10倍數企業也絕非特別幸運，因為他們和競爭者都同樣面對順境逆境，只是，當運氣來的時候，10倍數企業懂得抓住機會，把握它、善用它。
研究發現，10倍數企業的生成，與其主事者的作為、決策息息相關。因此，為進一步探究在動盪中的關鍵決策過程，柯林斯依據7家企業領導人的處事原則與心理素質，歸納出10倍數領導者共通的3項核心特質：
1.狂熱的紀律（Fanatic Discipline）
時序拉回100年前的那場南極探險競賽。挪威隊在出發前，隊長亞孟森（Amundsen）定下了一個嚴格的行進規則：無論是晴是雨，每天一定要前進20英哩，不准多、也不許少，更不得利用任何藉口逃避。
於是，儘管在旅程中實際遇上15天的暴風雪，挪威隊依然無畏惡劣天候的阻撓，將每天的行進速度上推至13英哩。更難得的是，即使是在風和日麗的日子裡，亞孟森也決不貪多，仍舊堅持不得前進超過20英哩，讓挪威隊的平均行進速率保持在15.5英哩左右。反觀英國隊，在遇上暴風雪時，卻選擇連續6天休息，按兵不動。
亞孟森的堅持，讓挪威隊的行進速度，整整領先英國隊一個月，率先到達終點，而這份「20英哩的行進法則」（20 Mile March），也成為書中藉以比喻10倍數領導者堅持紀律的最佳例證。
柯林斯這樣形容他筆下的這群高效執行長：「每個領導者，都具備某種程度的自律精神；但是10倍數領導者對原則的堅持，已經到了『狂熱』的地步。」無論是堅持不隨股價波動而隨意對外放話、透露公司營收的Progressive Insurance執行長彼得．路易斯（Peter Lewis），或是為貫徹熱情、有趣的企業文化「戰士精神」，總以奇裝異服面對媒體的西南航空前執行長賀伯‧凱勒赫（Herb Kelleher），都展現出紀律的精髓──言行一致。
也正是這份從一而終的堅持，讓領導者在面對外界的變動和壓力時，擁有更強大的心智與行為自主權；讓他們能夠秉持自律，不輕易妥協、不過分貪求，始終在同一條軌道上穩定前進，更不會因為受到狂風暴雨的侵襲而停下腳步。
2.立基於實證經驗的創意（EmpiricalCreativity）
1994年，時任英特爾執行長的安迪‧葛洛夫（Andy Grove），在一次例行的健檢中，意外發現攝護腺裡，有個如方糖般大小的腫瘤。當時，所有人都建議葛洛夫立刻諮詢泌尿科醫師，但是他卻沒有這麼做。
取而代之地，葛洛夫花上一段時間研究專業醫學研究報告，了解攝護腺癌與各種治療方法的優缺點，甚至在將自己的血液抽樣送至不同的實驗室檢驗，試圖了解可能的誤差後，才心滿意足地拿起電話，和泌尿科醫生約定看診時間。
葛洛夫的行為，在很多人眼裡看來可能是過度自負、不願接受事實的表現，但柯林斯卻認為，葛洛夫的小心求證精神，適足以反映出10倍數領導者在渾沌環境下，仍能冷靜判斷的關鍵特質：他們不會任由主流意見、專家權威、同儕壓力、既有成規，來左右他們的決定；反之，經驗與證據，是他們唯一相信的真理，有助於降低他們的行動風險，也深植他們的信心。
也因此，面對創新，10倍數企業往往居於較保守的一方。在Amgen推出醫藥史上跨世代的長銷商品EPO（紅血球生成素，用以治療腎衰竭、HIV感染引發的貧血）之前，他們曾花上4年的時間，陸續推出11項具試驗性質的低成本商品；每一次的錯誤與微調，都讓Amgen更貼近「正確答案」一些。最後，EPO終於誕生，Amgen在醫藥市場一鳴驚人。
這種步步為營、謹慎為上的創新方法，柯林斯比喻為「子彈先行，再射大砲」（Fire bullets, thencannonballs），意指先針對一些可能的目標或領域，進行一些低成本、低風險的探索與嘗試（子彈），漸進修正；待確認目標可行後，才正式投入大量資源（大砲），推出最好的商品，和競爭者一較高下。
透過實驗與證據，遵循實用主義的10倍數領導者，只做有把握的賭注，因為他們普遍相信最好的創新，必定著包含成效與效率，必定是創意與紀律的混合物。
3.具建設性的焦慮與不安（ProductiveParanoia）
「我絕不會等到暴風雪來時，才開始思考自己需要什麼，」在南極探險競爭中取得勝利的挪威隊長亞孟森，這樣形容自己的準備原則。在啟程前往南極前，他曾經獨自航海、試驗生食海豚肉的可能，甚至嘗試與愛斯基摩人共同生活，學習在極地生存的本領與訣竅。
不只是亞孟森，每個10倍數領導者都同樣懼怕著最壞的可能。依據柯林斯的說法，對於未來，10倍數領導者都對抱持著接近「妄想、神經質」（paranoia）的悲觀與不安，即使企業當前處在最好的狀態下，他們依然認為低潮或巨變說來就來，因此始終保持警覺、未曾放鬆。
「低潮或災害隨時都可能發生。只要不掉以輕心，我們在任何時候都能存活。」在911事件發生一年前，當西南航空過度保守的財務策略引起關注時，前執行長凱勒赫這樣回答記者的質疑。一年後，航空業面臨史無前例的重挫，西南航空成為全美唯一一家零裁員、零減班的航空公司；不僅如此，他們也是2002年唯一維持獲利的大型航空公司。
根據柯林斯的統計，10倍數企業的「現金資產比」，為一般企業的3～10倍，資金運用也相較保守。為了不讓公司面臨墜落「死線」（death line，意指可能使企業倒閉或面臨重大傷害的最後防線）的危機，10倍數企業習慣精細地掌握所有的風險，使得他們面臨高風險決策的機率只有22%，遠低於競爭者的43%。
「如果？」「萬一？」，是10倍數領導者最常自問的問題。雖然沒有人能預測未來，但是因為他們能隨時保持備戰狀態，為最壞的狀況做最好的打算，他們終究能夠戰勝未來。
4.核心驅動力：第五級企圖心
看到這裡，你可能會有一個疑問：如果10倍數領導者真的如柯林斯所敘述的鐵血、神經質，到底有誰會樂意追隨、甘心為他們所用？這正是柯林斯要回答的最後一個問題：要讓紀律、實證精神和對未來的焦慮發揮效用，領導者的無私與超越個人的氣度，就是最核心的驅動力。
柯林斯將10倍數領導者所展現的領導特質，稱為「第五級企圖心」（Level5 ambition）。他認為，由於10倍數領導者把企業看得比自己更重要，所以他們所做的任何事，完全不為個人牟利，而是把公司、整體的利益視為第一優先，因而得以服人、激勵人心。
透過7家10倍數企業、7位10倍數領導者的故事，柯林斯證明了一個道理：要在極度動盪的環境中求勝，都是一念之間的選擇。成功的領導人在大膽與保守之間，選擇嚴守紀律、專心致志、注重實證經驗而非直覺；在速度與穩定之間，選擇一步步穩扎穩打、持續改善而非爆炸性的突破。10倍勝，非關運氣（by chance），而是選擇（by choice）。
10倍數領導者的領導特質
- 狂熱的紀律（Fanatic Discipline）
- 具建設性的焦慮與不安（Productive Paranoia）
- 立基於實證經驗的創意（E mpirical Creativity）
- 第五級企圖心（Level 5 Ambition）
《Great by Choice》（選擇卓越，暫譯）
出版社：Harper Collins
作者：吉姆‧柯林斯（Jim Collins）、摩頓‧韓森（MortenT. Hansen）
出版日期：2011年10月11日
資料來源：《Great by Choice》，Harper Collins出版 /整理˙撰文/郭子苓 / 《經理人月刊》5月號
