壹. 劇情介紹
貳. 實務運用上的啟發（理論）探討『組織發展與變革』這個主題的理論，我想透過下列幾個主題來說明：【註一】一、 變革的壓力來源二、 變革的途徑三、 組織變革的執行步驟
實務運用上的啟發（理論）
探討『組織發展與變革』這個主題的理論，我想透過下列幾個主題來說明：【註一】
一、 變革的壓力來源
二、 變革的途徑
三、 組織變革的執行步驟（或階段）
四、 組織成員對於變革的反應
一、 變革的壓力來源
根據學者赫雷格（Hellriegel）的研究指出，組織或企業面臨變革的壓力，主要的來源有下列五種，透過這其中一種、或多種壓力間的相互作用，讓組織或企業面臨更高不確定的環境，加深變革需求的壓力。
1. 科技與技術加速改變：包括通訊電子科技、生化科技、奈米科技及各種材料科技等等的快速發展，促使過去是用的思考模式與生活方式等等都面臨相當大的挑戰。
2. 知識爆炸：透過網路科技、通訊科技的幫忙讓知識的複製與傳播的速度更快，帶動了知識創新的速度，引發知識爆炸，帶動人類生活環境的快速變遷。
3. 產品生命週期縮短：由於技術創新與顧客需求不斷的改變，自然讓產品的生命週期越來越短，逼迫企業組織必須重整產品開發流程。
4. 不同世代間組織成員本身本質的改變：由於教育普及新一代成員與其父母輩之間迥異的成長過程，造成其思想與行為間的重大改變。
5. 組織成員越來越重視工作與生活品質：隨著經濟生活改善，人類的生活水準日益提升，在衣食無虞之際，人們自然追求更高的生活品質。
二、 變革的途徑
根據學者李維特（Leavitt）的研究指出，組織或企業面臨變革的壓力所採取的變革途徑可以歸納為下列三種，可透過其中一種或同時採用多種途徑來著手進行變革行動。
1. 結構性改變：指改變組織結構或相關權責，以求提升組織之整體營運績效，有效因應快速變遷的環境。可能採取的手法包括改變組織部門化的分工基礎、改變工作設計流程、改變組織直線與幕僚間的互動關係等等。
2. 行為改變：指試圖改變組織成員的信仰、思考邏輯、理念及做事態度等等，進而影響及改變其行為，以改善工作效率，提升組織營運成果。
3. 科技性改變：透過新科技、新材料、電腦化、自動化等作業來具體有效提升組織生產績效，以提升競爭力。
組織透過「結構性改變」改變組織成員間的互動績效，發揮「1＋1＞2」的組織綜效；透過「行為改變」來改善組織中無形的戰鬥力；透過「科技性改變」來提升組織有形的競爭力。
三、 組織變革的執行步驟（或階段）
至於組織變革的步驟，我想引用哈佛大學教授約翰．柯特（John P. Kotter）所提出的研究成果。約翰．柯特教授認為一個組織能夠在迅速變遷的環境中脫穎而出，通常會經過下列八個階段，透過這八個階段的有效運作，幫助該組織能經過有效的變革過程而脫胎換骨。
階段一：出現危機感
－ 組織成員發現危機，透過相互討論與對話，產生需要行動的迫切感。
階段二：建立團隊
－ 選擇適當的成員，組成一支能夠同心協力，彼此相互支援的「組織變革團隊」
階段三：共築願景
－ 組織領導人必須認真的領導整個團隊，發展出變革的願景和策略
階段四：溝通、接受、共識
－ 透過不斷的組織內部溝通，讓所有組織成員能夠改變原先的態度，接受新的願景與策略並願意努力付諸行動。
階段五：授權、行動
－ 透過縝密的行動計畫，配合一定程度的授權，讓更多的人參與變革活動
階段六：創造第一階段戰績
－ 由於面對高度不確定性的組織變革活動，組織成員在信心不足的情況下會嚴重影響行動的動力，因此組織領導人必須在一定的時限中，完成階段性的任務，取得一定的變革成果（戰功），以激勵人心，降低對變革的抗拒與懷疑。
階段七：堅持變革
－ 所謂「行百里，半九十！」，在變革的過程中必需創造一波波由下而上如波浪般的行動，否則整個變革行動很可能執行一半就夭折了。
階段八：持續變革
－ 組織的理念不變，培養組織成員不斷面對環境變遷與挑戰的應變能力與習慣，正如同莊銘國教授所言『經營環境，瞬息萬變；經營理念，一成不變；經營手法，彈性可變！』
四、 組織成員對於變革的反應
根據Discover Learning管理顧問公司的研究發現，組織成員對於組織變革的反應可以根據其態度（贊成/反對）與行為積極性（積極/消極）區分為下列四種：
1. 反抗派：指態度上持反對意見，且行為上採取積極行動者，這些人反對任何變革。
2. 保守派：指態度上持贊成意見，但行為上採取消極行動者，這些人喜歡漸進溫和式的變革，不喜歡過於劇烈的改變，若組織變革速度仍太過激烈，造成這些人適應不良，很可能會轉變成為「反抗派」。
3. 原創派（贊成派）：指態度上持贊成意見，且行為上採取積極行動者，這些人是組織變革的死忠支持者。
4. 務實派：指態度上持反對意見，且行為上採取消極行動者，這些人沒有遠見，只想解決眼前事務，凡事沒有長遠計劃。
參. 心得與啟示
再一次的引用「末代武士」這部電影來詮釋『組織發展與變革』這個主題（第十四章討論『組織行為』）主要是第十四章討論『組織行為』，主要是討論組織人員的內心知覺、認知，進而如何影響個人及組織的行為，也就是很大部分在探討「WHY？」；而從『組織發展與變革』這個主題來探討，主要著眼於面對不斷變化的環境，組織的成員個人及整個組織的行為表現與因應之道，也就是很大部分在探討「HOW？」。由於這兩者之間經常存在相當密切的相互關係，因此就選用同一部電影來探討，同時「末代武士」這部電影的內容也非常適合同時來探討這兩個主題。
接著將透過「末代武士」這部電影來探討組織變革中的「壓力源」、「途徑」、「步驟」與「成員反應」等主題。
一、 變革的壓力來源
「末代武士」這部電影的時代背景正好處於日本明治天皇即位初期，探討明治天皇為何會急於推動西化政策，希望透過維新運動讓日本的國力能快速追上歐美等國，其中最重要的因素完全來自外在的壓力，也就是五種壓力源中的前兩種－「科技與技術加速改變」與「知識爆炸」；以當時的日本國內環境中並不存在要求變革的壓力，純粹是日本明治天皇希望透過革新來提升日本國力。
二、 變革的途徑
日本明治天皇所採取的變革途徑可以很清楚的看到是以『科技性改變』為主，當然雖然在「末代武士」這部電影中並沒有談到，然而從史實資料中我們知道，日本明治天皇仍舊有採取一些「結構性改變」，適度的重新改造日本政府結構，透過天皇的授權與立憲行動來建立「君主立憲」體系，同時培養文官體系，藉由健全的文官體系運作來提升政府的運作效率，改變以往一切都由天皇定奪的宮廷體系。但是其最大的敗筆就是沒有做好「行為改變」這部份，簡單的說就是沒有做好適切的溝通工作，最後導致以勝元為首的一群武士，以維護日本傳統武士道精神為理由，據山為寇，以破壞鐵道等行為來反抗政府。
三、 組織變革的執行步驟（或階段）
「末代武士」這部電影中有兩位主角納森與勝元，而從組織的觀點來看也有兩大組織，一個就是以日本明治天皇為首的改革派，另一就是以勝元為首的這一群反對破壞傳統精神的武士們。茲將這兩個組織在組織變革的八大階段中的表現整理如下表：
四、 組織成員對於變革的反應
1. 反抗派：在「末代武士」中當然就是只勝元所帶領的這一群武士。
2. 保守派：其實勝元本人原先只能算是保守派，他只是堅持在改革的過程中不能躁進，不能忘記日本最根本的武士道精神。就因為組織變革速度太過激烈，造成這些人適應不良，而不得不轉變成為「反抗派」。
3. 原創派（贊成派）：只有日本明治天皇本人屬於這一派吧！其他大村等人所領導的人所謂改革派，其實應該是『利益派』。
4. 務實派：指日本宮中那些唯唯諾諾的大臣們，畏於大村等人的權威，不敢說出真話，跟著日本天皇一起被大村等人綁架。
透過這樣的剖析，讓我們藉由「末代武士」這部電影更清楚的了解組織發展與變革須需要透過相當程度的溝通以建立願景，變革的過程中同時要兼顧到不同出身背景人們的觀點，「事緩則圓」的道理在變革管理中更形重要，最後更要按照步驟一步一步的落實執行，才有可能順利完成組織變革，讓組織不斷的永續發展。
肆. 本土案例省思
在探討組織發展與變革這個主題之本土案例，我想以「國光汽車客運公司」為例來進行討論。在過去的我們要搭乘陸上大眾交通工具，除了搭乘鐵路之外，就是要找『公路局』，沒錯！這就是其前身，隨著政府推動公營事業民營化，『公路局』先公司化轉變成為「台灣汽車客運」，隨後在2001年7 月1 日正式民營化成為現在的「國光汽車客運公司」。
記得本人在修習MBA課程時，曾和交通大學工業工程研究所劉復華教授研讀一門『公營事業民營化』的課程，課程中劉教授要求每個學生找一家即將民營化的公營事業當個案進行研究，當時我個人負責研究台鐵，而另有一位同學就選擇當時的「台汽公司」為研究對象。在期末報告中，我個人就台鐵的營運狀況進行分析，發現台鐵人事費用竟然高達總營業收入的91.8%，這在一般的企業早就倒閉了，自認為這絕對是「天下最高的人事成本！」哪知道後面負責報告「台汽公司」的同學，竟然後來居上，告訴大家「台汽公司」的人事費用佔當年總營收的107%（民國86年）！這表示「台汽公司」將整年的營業收入拿來發薪水都不夠了，哪裡還有錢來支付汽車加油、保養及其他水電開銷？
聽到這樣的消息，的確讓我好幾年不曾去搭乘「台汽公司」的車子。當時國光號的車齡估計都超過十年以上，假如欠缺適當保養，結果如何實在不敢多想，還好天佑勇敢的台灣人。曾幾何時一家幾乎是宣判死刑的國營汽車公司，居然在轉民營化的第一年就轉虧為盈！這樣的結果不禁讓人想了解，他們是如何做到的？茲簡述當時所進行組織變革中幾項重要的措施：
1. 組織精簡：透過民營化的過程進行組織精簡，透過優惠退休的方式讓所有的員工全數退休，然後新的公司組織再重新約聘需要的人員，據當估計只有約聘原先35%的員工返回新公司任職，也就是約淘汰掉65%的員工。【屬結構性改變】
2. 薪資合理化：這些被重新約聘回新公司任職的員工，在薪資結構上完全打破過去吃大鍋飯的狀態。平均而言，每個人的固定薪資大約都只有原先薪資35%左右，其他的薪資都須要根據公司的營運績效，透過獎金的方式來發放，如此的薪資結構變動讓新公司的固定成本大幅降低，甩掉一身人事肥肉。【屬結構性改變】
3. 員工入股：因為所有的員工都領到一筆優厚的「退休金」，因此新公司邀請重新約聘回新公司任職的員工，每人取出其中30萬來以員工入股的方式投資新公司，讓員工既是勞工又是股東，如此更會關心公司的營運績效。過去有人偷懶或者從事一些可能危及公司利益的事情，員工大多以「自掃門前雪」態度面對，如今因為每個員工都是股東，都會為自己投資的錢把關，公司的士氣提高了，營運成果自然就好轉了。 【屬行為改變】
4. 成立利潤中心：將全公司分為17個利潤中心，讓員工的所得與其經營成果相結合。 【屬結構性改變與行為改變】
5. 自始注重專業人才長期培養：在2001年11月起推出為期長達4個月「國光客運顧客滿意活力營」訓練課程，公司近1,670名員工上自董事長下至17個利潤中心車站站長、內勤人員及駕駛員經由此次訓練計劃，落實為提供乘客賓至如歸的服務理念。同時為加強車輛行車安全，加強後勤維修支援，特聘請ZFCO.,LTD .德國技術工程師專程來台舉辦相關專業課程，以利技術交流，提供檢修技術人員更為先進且專業的養成教育。 【屬行為改變】 【註二】
6. 透過網路科技提升顧客服務：增加網路訂票等服務，設置官方網站提升對客戶的服務與互動。 【屬科技性改變】
伍. 結語透過
「末代武士」這部電影來看組織發展與變革，我們可以看到組織中『溝通』的重要性。再好的組織發展與變革計畫，都可能會影響到其他人的權利與福利，因此都可能會起而反抗。在這樣的過程中，企業領導人絕對不能如明治天皇般的「無為而治」，讓大村等人能夠矇蔽專權，而需要用無比的耐心去溝通，在執行變革的過程中領導人更要有堅強的毅力－『擇善固執』。若發現變革的過程中有發生一些不如預期的現象時，更要學習明治天皇的智慧與勇氣，勇敢的面對一切，承認過錯並勇於改過。一步一腳印的遵循八大階段，落實執行，才有可能讓組織透過不斷的變革程序達到永續發展的目的。
陸. 問題討論
【問題一】劇中勝元代表著忠於組織，但可能食古不化的一批人，面對這樣的員工，組織領導人應該如何與其有效溝通，以減低變革阻力？萬一幾經溝通仍無效，擬建議如何處理？
【問題二】李維特（Leavitt）提到的三種變革途徑－「結構性改變」、「行為改變」、「科技性改變」等三項途徑，身為組織變革領導人，您要如何運用？
【問題三】劇中大村在整個改革過程中擅權專斷、濫殺忠良且貪污腐化等行為，組織領導人如何避免這樣的情況在組織變革過程中發生。
文章定位：
