LG來台設立台灣樂金分公司，短短的一年已經奠定令人欣羨的成績，在台灣樂金董事長朴洙欽的帶領下，透過貼心的服務、優質的產品加上母公司的全力奧援，三吹式冷氣、頭等倉冰箱、洗衣機在影星金喜善魅力的加乘下，順利推進台灣消費者的家庭中。
成立於1958年的LG是韓國第一家製造收音機的廠商，旗下事業遍及GoldStar（金星）、Korea Cable（韓國電纜）、Honam Oil等事業。1995年正式更名為LG Electronics，擺脫低價策略，重新打造高品質形象品牌並以此進軍國際家電市場。
1997年爆發亞洲金融風暴，大宇等韓國大型企業在風暴中紛紛重創倒閉，當時LG也遭逢１美元兌換400～500韓幣瞬間大幅貶值為１美元兌換1,500～1,700韓幣的困境，LG因而立即採行大幅提升國外出口比例達七成，僅保留三成韓國市場的經營策略，讓LG安然度過危機，且順利在全球建立高品質的品牌形象，躍升成為跨國性的家電企業。
如今，LG更以南韓為研發及生產高品質的生產中心，並利用中國大陸的生產基地，搭配行銷策略瞄準全球家電市場。
2002年LGE全球整體營業額約為210億美元，光是LG數位家電公司（LG Digital Appliances Company, LGE DAC）銷售額就達58億美元，僅次於數位顯示＆多媒體公司（Digital Display & Multimedia Company）公司的97億美元。LGE DAC的成長絕大多數來自空調、冰箱、洗衣機等白色家電。
在台灣，LG來台設立台灣樂金分公司，短短的一年已經奠定令人欣羨的成績，在台灣樂金董事長朴洙欽的帶領下，三吹式冷氣、頭等倉冰箱、洗衣機在影星金喜善魅力的加乘下順利推進台灣消費者的家庭中，冰箱、洗衣機更一舉囊括白色家電市場的冠軍寶座。朴洙欽強調，貼心的服務、優質的產品加上母公司的全力奧援，預估LG家電事業將於2002年的58億美元提升至75億美元，2005年更預計將成長至100億元的營業額，期望躍升為台灣第一名家電品牌。
‧ 以創新服務扭轉品牌印象
LG過往以Goldstar金星品牌行銷全球，然而家電市場一向技術導向，在歐、美、日強勢瓜分市場下，韓國採取低價策略搶占市場，品質不佳、耐用度低是產品為人詬病之處。
而此等刻板印象長久以來也深植於台灣消費者心中。面對LG品牌先天不良，朴洙欽認為過去LG對台經營方式採用代理商的模式，確實未盡心維護品牌形象，導致給予消費者廉價的刻板印象。時至今日，LG已躍升為國際品牌，經營台灣市場的首要課題即為提升品牌形象。其具體的作法為以創新的服務來扭轉品牌形象。
在過去的銷售模式，創造公司利潤凌駕於顧客滿意度之上，換言之，賺錢是唯一的目的。然而，台灣屬於新興的高成長市場，消費者善於且樂於接收新產品及新訊息，消費能力不亞於其他已開發中國家，消費者意識型態更有顯著提升，斷然不能再套用舊有模式。來台成立台灣樂金的目的即是為了正確傳遞品牌形象，重新以顧客滿意度為一切的考量。
因此，針對過去經營上的缺失，LG採取一針見血的補強動作，最顯而易見即是從產品到維修，從點到線連結成面，環環相扣的服務系統。
例如，以電冰箱、冷氣、洗衣機等家電，馬達壽命長短經常是消費者的購買時的重要考量，但卻是韓國家電的弱點，因此，LG在冰箱的馬達、冷氣機的壓縮機、洗衣機馬達上特別強調享有５到７年的免費保固措施，藉此對消費者進行信心喊話；在維修部分，LG則設立24小時免付費維修電話，當顧客一有產品的維修問題，可以獲得解決的管道，擺脫過去韓國品牌予人家電孤兒的印象，更致力達到當顧客一掛斷電話的24小時之內即能完成維修的目標。
此外，LG規定每個維修人員的名片上都得印上相片，這可是有其學問在。朴洙欽表示，幫維修人員名片上加上相片，一來可以讓顧客加深對此維修人員的印象，也有助益於維修結束後，當客服人員進行「Happy Call」（顧客滿意度回訪機制）時，可以協助顧客加速回想維修人員的應對進退以及維修技術是否符合需求；而維修人員也會因為名片上印製照片，意識到自己所代表不僅是個人也是公司，而更能夠謹言慎行，力求提供最完善的服務。
另一方面，LG也將代步車的服務融合到家電市場中。朴洙欽表示，當某些產品無法在24小時內完成維修，而必須後送回維修中心時，LG採用類似代步車的概念，提供替代商品解決顧客的燃眉之急。以冰箱、冷氣機為例，當產品需要回廠維修，則會提供小冰箱、風扇的方式，讓顧客生活不至於產生不便。
‧ 高階打品牌戰，低階打價格戰
台灣家電市場在日本精緻化家電、歐美大容量家電，以及價格取勝的本土家電早已呈現戰國時代百家爭鳴的繁榮景況，而韓國品牌在市場上一向被評價為二等品牌。
近一、兩年來國內掀起哈韓風潮，LG於是趕搭順風車重新來台打天下，為求讓台灣消費者快速接受新品牌，LG在產品的策略上以在地性需求為出發，推出適應台灣環境的三吹式冷氣、不鏽鋼對開式冰箱，以及大容量的倍頻洗衣機等商品，並且在經營策略朝向家電、AV及網路家電三階段目標前進。
以冷氣為例，針對台灣亞熱帶氣候環境，LG冷氣機除了設計了左、右、下三吹式出風口，在造型上也打破冷氣機既往樸素且方正的造型，而改採原木、炫藍、閃銀三種造型，讓消費者可以依據家中裝潢選購冷氣；在冰箱方面，因應台灣潮濕的海島型氣候，特別加強面板上的防鏽處理，也加入可與室內裝潢搭配的設計概念。
而繼家電市場告捷之後，依循目標積極推出AV視聽產品，包括尺寸齊全的電漿電視（PDP）、高傳真的數位電視（HDTV）、液晶電視（LCD-TV）產品，全面為高品質品牌形象護盤。朴洙欽指出，要打響品牌的知名度必須輔以高品質的商品，要提升品牌形象的價值，雖然有充裕的行銷預算，足以砸下大量的廣告預算，可以有效提升品牌形象，但是長期而言，透過先進的研發能力不斷地推陳出新，才是企業獲利的祕訣，LG每年提撥總營業額約８％的預算作為研發經費，這也是台灣樂金能在短時間攻占家電市場的最大奧援。
另一個顯而易見的例子為，LG在３月份不畏網路經濟泡沫化的咒語，大張旗鼓熱熱鬧鬧的推出「第二代網路冰箱」，並且透過寬頻、數位內容等完善的產品配套方式引領台灣正式邁入網路化家電時代。朴洙欽強調，在家電中冰箱是唯一24小時運作，加上寬頻環境也日漸成熟，由網路冰箱為核心，可以串連微波爐、洗衣機等產品，繼而創造出更便利的生活環境。
LG高階品牌形象打得有聲有色，低階市場也並未撤離。既往的金星品牌以低價策略正面迎戰國產品牌，更好整以暇等著大陸品牌來台。台灣樂金表示，憑藉著高階商品做品牌，低階打價格戰雙管齊下，衝高產品形象價值。
‧ 因地制宜的管理模式
朴洙欽擔任台灣樂金董事長１年多，對於家電賴以生存的通路特別煞費苦心。
台灣樂金未成立以前，產品銷售侷限於量販店銷售。為了讓產品擁有更多上架曝光的機會，朴洙欽總是帶頭南征北討與各通路商作第一線的「交手」，多次斡旋下體認到，許多家電業者作法是儘量塞貨給通路，也不管對方銷售能力如何，結果是贏了面子輸了裡子，不僅與通路關係不佳，產品銷售也未見起色。
因此，他採取高利潤低庫存的創新作法拓展通路，凡是掛著LG品牌的商品，不管是放在工廠，還是堆在通路商的店裡就算是庫存，LG有義務跟責任去協助銷售產品。銷售產品的方式很多，行銷廣告是其中相當有效的方式，台灣樂金在獲得總公司全力支援下，大手筆投入新台幣２億元的行銷費用，除了行銷廣告天天放送，贈品也高人一等，不僅迅速提升品牌形象，對於通路銷售自然有幫助。在朴洙欽的苦心經營下，LG的通路家數快速成長至５百家，後續還在增加中。
除此之外，相較於其他家電業者大嘆生意歹做，努力精簡人事，縮衣節食對抗不景氣之際，台灣樂金卻大張旗鼓的招兵買馬，員工快速增加為２百人，更準備舉辦喬遷之喜。
朴洙欽指出，偉大的公司必定有一群偉大的員工，在LG的企業文化特別重視員工的特質，並且將員工視為企業重要資產。
數十年來，這套企業文化隨著LG拓展全球市場而在落實於72個海外公司。當台灣樂金成立之後，總公司只有一個指示，即是這是一家台灣公司而非韓國公司。
因此，除了原韓籍主管之外，廣納家電業界的人才是主要的用人策略。初期，雖然不免被業界譏為聯合國，但是事實證明以當地人管理當地人的方式，除了可有效減低文化差異所引起的溝通問題，其績效也逐漸展現當中。至於韓籍主管要如何掌握切入市場的關鍵作法？朴洙欽表示，過去LG曾建立起類似亞太營運中心、環太平洋營運中心等機制，透過視訊會議方式，讓各地區的經理人作即時的現場交流及經驗分享，對於要進入一個新興市場助益頗大，目前為了能快速反應市場，更採取彈性的作法，讓全球分公司可即時與韓國總部做密切的聯繫，反應市場現況。舉例來說，台灣樂金重新來台塑造品牌，即是擁有LG總公司的研發、行銷全力奧援。
在亞洲家電發展史上，台灣與韓國發展過程相當類似，初期均是引進日本市場技術或資金，然而，LG於1995年透過整合企業組織，並且重新塑造高品質的品牌形象，更於1997年的亞洲金融風暴後，調整企業步伐大幅以出口為主，國內需求為輔，而讓品牌躍上國際。時至今日，LG重新來台叩關，僅以短短一年半載的時間即創造出可觀的成績，甚至讓其他業者感到坐立難安，顯示出企業在設計獲利模式時，除必須不斷因應市場的變化彈性地調整其經營策略，更需以領先的技術研發優質的產品，佐以創新的服務，才能讓企業立於不敗之地。
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