文／Chip & Dan Heath
心理學界普遍認為，
人類大腦隨時都有兩個全然獨立的系統在運作。
第一個是情感面，這部分屬於天性直覺，
讓你感受歡樂、痛苦等情緒。
第二個是理智面，又稱為反思或意識系統，
這部分的你會深思熟慮，會分析，並且考慮未來。
想要改變現況 你必須雙管齊下
在我們看來，
維吉尼亞大學心理學者強納森．海德特
在《象與騎象人》一書中，
對這兩股力量的對峙做了最好的比喻。
海德特認為我們的情感面是一頭大象，理性面則是騎象人。
騎象人坐在大象背上，手握韁繩，儼然是領導者。
但是騎象人對大象的控制力時高時低，
畢竟比起大象，騎象人顯得非常渺小。
當大象與騎象人對於前進的方向意見不合，
騎象人注定落敗。
想要改變現況，你必須雙管齊下。
騎象人提供計畫與方向，大象則給人動力。
所以，如果你說動了同事的騎象人但沒有搞定大象，
他們只是理解卻缺乏行為動機；
如果你打動了他們的大象但沒有說服騎象人，
則大夥兒空有熱忱卻缺乏方向。
無論哪種情況，都會阻礙改變發生。
一頭不情願的大象與一名原地踏步的騎象人，
都讓改變遙不可及。
但如果兩者同心協力，改變將輕而易舉。
先打動大象 再刺激騎象人行動
約翰．史泰格納任職於一家大型製造商，
他相信公司一直在浪費銀子。「我認為在未來5年內，
公司的採購成本有機會不只降低２％，而是十億美元。」
要省下這筆錢，公司需要大幅變動作業流程，
史泰格納知道自己必須說服老闆才行。
他也知道，除非老闆相信有可能省錢，
否則不會欣然接受。但他們多半拒絕相信。
為了找到具說服力的例子，
證明公司現行採購作業存在嚴重缺失，
史泰格納雇用一名工讀生調查某樣東西
──工作手套。
公司大部分工廠的工人都戴著工作手套，
工讀生的任務就是查出每一家工廠所用的每一種手套，
並找出手套的採購價格。
工讀生很快查出，
全公司一共採買四百二十四種工作手套。
而且，不同工廠有不同的供應商，採購價格也是各自議定。
同一雙手套在這家工廠的採購價是五美元，
到了另一家可能是十七美元。
史泰格納收集到這四百二十四種手套，
並且一一標上採購價格。
接著把手套集中起來，一起送進會議室，堆在桌上。
史泰格納邀請各單位的主管前來欣賞這座「手套寶塔」。
他回憶當時的場景：
主管們看見平常空無一物的高級大會議桌上，堆滿了手套。
每個人都瞪著這堆展示品好一會兒，
然後紛紛說出「我們真的買了這些不同的手套？」之類的話，
繞著桌子踱步…。
他們看得到價格。
他們瞧著兩雙看來一模一樣的手套，
但一雙標價3.22美元，另一雙10.55美元。
這些人通常總有話要說，但是那一天，
他們只能瞠目結舌地站著。
手套秀很快在數十座工廠之間巡迴演出。
觀眾發自內心地認為：瘋了。我們瘋了。
我們得確保這種事以後不會再發生。
很快地，史泰格納得到了推動改變所需的權限，
公司則改變採購流程，省下一大筆錢。
一旦掌握對方感情 改變就會發生
坦白說，大多數人不會嘗試史泰格納的辦法。
針對騎象人做一場演說，才是既簡單又理所當然。
備齊所有可能派上用場的東西：
減省的數據、降低成本協定、
合併採購建議、集中採購辦法；
你大可做出一份有12張分頁，
連稅務會計師看了都會喜極而泣的Excel試算表。
但是史泰格納什麼都沒做，
他只是請老闆們來看自己丟在桌上的一堆手套。
史泰格納明白，想改變現狀，
他必須先打動同事們的大象。
如果他從分析報告著手，可能會有幾個人表示支持，
然後主管們決議六週後針對這項議題召開後續會議
（後來卻又改期）。
分析內容或許震撼人心，有可能說服史泰格納的同事，
革新採購制度是重要的事……明年開始。
記住，如果你說服了同事的騎象人卻沒有打動大象，
他們知道該往哪個方向，但不會有動力。
或許他們的騎象人可以暫時駕馭大象，但無法持久。
一旦穿透了對方的感情，改變就會發生。
史泰格納給了同事一記當頭棒喝。
一開始，他們告訴自己，我們瘋了；
接著他們想，我們可以解決這件事。
每個人都能想出幾個改善的辦法，
甚至還能改善整個採購流程。
每個人的大象都受到刺激而動了起來。
這就是同時說服騎象人與大象後的力量。
