5大成因造成領導力發展失敗
2007.11.13 工商時報 葉庭君
每一個企業幾乎都有編列年度訓練預算，不知各位主管是否想過，投資在人員訓練與發展，尤其是花費在領導力發展上的時間與金錢的效益為何？失敗的原因為何？成功的因素又為何？筆者綜合多年的企業輔導經驗，分析如下：
1.缺乏系統化的訓練制度／流程
許多HR人員每每打電話到管理顧問公司，開口就是要求：「想為我們的主管開辦一堂XX訓練課程。」經過仔細詢問，會發現，為什麼要開這樣的課程的原因往往不清楚，要不就是看到一些主管與員工相處上的問題，或是因為某些議題目前流行，再不然就是為了消化預算。很少有公司的領導力發展，是有一套系統化的流程。
因為缺乏制度化的培育，許多台灣的高階主管在很多基本能力如決策、輔導等能力上仍相當缺乏，更不用談策略決策及其他的高階所需能力了。
那麼就慢慢培養這些高階主管吧！但事實是，很多高階主管所需的能力是沒有辦法經由訓練課程而培養的。試問，一個公司能夠花多少時間，等這個高階主管成熟？這過程中，如果高階主管的決策失敗，試問有多少公司能承擔風險？
所以近年來，許多的總經理或董事長會覺得辛苦，因為下面一階主管在能力上沒有到位，很多決策權限無法下放。
2.缺乏溝通
包含對學員及學員的主管，在課前及課後的溝通。
◎對學員的溝通
這些主管知不知道為什麼要上這些課程？課程目標是什麼？事前要做哪些準備？對他的好處為何？
很多主管來上課前，根本不知道為何要上這些課，導致於學習意願不高，當然，上完課後會產生行為改變的意願也不高。
◎對上課人員主管的溝通
在課堂中，常常有一些學員接到主管的電話，說有急事要處理，就收拾包袱離去。這還算好的，有一些主管甚或打電話來，把上課學員劈哩啪啦罵一頓，責怪他為什麼要去上課。試問，學員從這樣的經驗中瞭解到什麼？那就是：能力發展不重要！
所以，HR人員應在年初就讓主管們知道本年度對各階人員的訓練計畫，以及訓練的目的、重要性，並跟主管溝通他們在支援員工訓練上的Dos and Don’ts。
每次課程結束後，也應讓所有學員的主管明瞭課程行進狀況，學員們提出什麼樣的問題，談到什麼樣的困難，及主管接下來應做些什麼，來支援學員在工作中繼續應用這些技巧。
3.訓練規畫上缺乏綜效
能力的發展是指行為的改變，而不只是單純的知識取得。很遺憾的，再棒的訓練課程(即使課堂中已安排了技巧練習、案例討論)，多半也只能做到知識的取得。所以，學員回到工作崗位是否能產生行為的改變是誰的責任？是主管的責任！主管如何幫助學員在課後產生行為的改變，靠的是3大動作：
1.以身作則：主管親身使用課堂上所教授的技巧。如：課堂中教導學員在進行部屬指導時，要問問題釐清現況；學員回到工作崗位，要看到主管也是這樣做，才能產生正向連結。
2.進行機會指導：學員在上完課後，在工作中對部屬進行第一次的指導之前，主管應坐下來跟他討論、指導，如何使用課堂中所學技巧。
3.隨時強化有效行為：學員在跟部屬進行第一次的指導討論時，主管可以觀察，並於事後給予明確的回饋，強調他在課堂教授技巧應用得好的部分，或其他尚須加強的部份。
學員的主管如何能做好上述3大動作？前提是，他必須瞭解學員上了什麼課？教授了哪些技巧？主管所運用的管理語言必須跟學員在課堂所學一致。
所以，很多課程不是只有某些階層的主管來上就好了，他們的老闆也必須接受過同樣的技巧訓練！如果貴公司的訓練制度如前所述，是與提升做連結時，應可確保上下語言一致，因為他們都是走同樣的路上來的。如果貴公司目前還沒有那麼完善的領導力訓練發展制度，那你必須確保學員的主管也安排來上相對應的課程，以確保上下縱效。
如果你擔心學員的主管很忙，即使是安排半天的教育也好，起碼，這些主管會知道以後如何在工作中支援部屬的能力發展。
4.缺乏最高層主管的支援與承諾
老闆們如何表示你的承諾與支援？除了以身作則，還必須將人員發展培育明訂為各階主管的職責，並訂定目標！
正所謂，What’s getting measured、what’s getting done！這句話，就是「執行力」的基本精神！以上這些職責及目標，必須納入相關人員的績效計畫，讓他們知道，人才培育也是績效之一，人才培育才會被落實。
5.未連結決策與能力的展現
主管在做提升決策時，除了該候選人的工作目標是否達成外，還要依據各階主管所需能力，經過審慎的評估每位候選人在這些能力上的展現，而做出提升決定。如果花了那麼多時間及金錢，最終的提升決定是依據其他的準則，如：只看業績、年資、親戚關係等。那這樣的決策行動無疑是在告訴員工，能力不重要，行為不重要，業績才是一切；或撐得久就是你的！試問，公司員工及主管還會覺得各項能力的發展重要嗎？(作者為美商宏智台灣分公司營運總監)
每一個人不一樣，所以無法告訴你如何做才是對，你更不可能拷貝你的主管的言行，真正要做一個好的主管只有一個原則：就是不要犯錯！主管的失敗不是因為他沒有做什麼，只是因為他做了一些，而那些真真實實是錯的！你恐怕永遠不知道！
根據相關研究，失敗的主管有一項特性，就是貫徹的態度，他們永遠貫徹相同的政策，而不理會環境的變化，或是自已根本不清楚問題所在，他們的態度是「幾年來，這個方法一向行得通，往後也應該如此做」，其實在「規律」的環境中倒不失為一個好方式，但在「變動」環境中，卻可能極具破壞性。
第一、好善無厭：收藏家對於善美、精緻的作品，無不用盡巧思將其蒐羅。身為主管，對於部屬一切真善美的特點，也要如同蒐羅珍寶一般，百納不厭。周公握髮吐哺，求賢若渴，身為現代主管，只要是好人才，也要如大海納百川般，統統接受，給予發揮空間，適時舉薦。倘若妒賢害能，不肯拔擢，深怕部屬勝過自己，那就不是好主管了。
第二、受諫能誡：《貞觀政要》云：「木從繩則正，后從諫則聖。」做為主管，不但要有聽取部下意見的胸襟，還要把屬下建議的話「聽進去」，進而改善己過。唐太宗廣納諫言，歷史上留下「貞觀之治」輝煌時代；反之，宋襄公標榜仁義之師，但不能審時度勢，不聽群臣勸諫，執意與楚軍一戰，結果兵敗身亡。古來帝王遇到好的大臣勸諫，他也要聽得進，才是明君。所以，一個好主管要受諫能誡。
第三、聞過則喜：人非聖賢，孰能無過，有過失，沒有了不起；有過失，肯認錯改過，才是令人稱道，「周處除三害」，不正是「知過能改，善莫大焉」的最好例證。現在有許多主管階級的人，死不認錯，錯不肯改，這很容易為自己招來麻煩，陷入窘境。假如是一個好主管，他聞過則喜，聞過則改，絕不為自己的過失遮掩與推託藉口。
第四、精益求精：主管是領導團體向前邁進的指標，團體要能與時俱進，必須不斷求新求變。精益求精，是產品品質不斷追求的高標，也是一個公司企業成長永續的原動力。人也是一樣，所謂「好還要更好」，懂得追求真善美，精益求精，不斷尋求進步，才是真正好主管。
其實，除了主管是帶領團體發展的火車頭外，每個人對於自己口說、身行、心想，也都必須負起管理之職，你不去管人而管自己，人人做自己的主管，你也會是一個好主管。怎麼樣做一個好主管，有四點意見：
第一、好善無厭，
第二、受諫能誡，
第三、聞過則喜，
第四、精益求精。
在社會上，每一種職務角色，都有他的形象；像軍人有勇敢的形象，警察有正義的形象，乃至模特兒有美麗的形象，清道夫也有辛勤的形象。無論在那個單位、團體，都會有主管，如果想要做一名主管，應該樹立一個什麼樣的形象？以下有四點意見：
第一、不露喜怒之色：做主管的人，不能一下子歡喜，一下子生氣，因為你高興歡喜，部屬都會跟著你歡喜，你生氣煩惱，部屬也會跟著你憂鬱，因此，做主管的人喜怒哀樂不可形於色。歡喜的時候，不必得意忘形；生氣的時候，也無須衝動魯莽，這才是個沉穩高竿的主管。
第二、不昧己身之過：做主管的人，不可隱藏自己的錯誤，甚至要不斷地認錯。西方社會國家，有一些官員常常自我解嘲，拿自己開玩笑來化解衝突、尷尬、誤會的場面。因此主管有過失時，你跟部下道歉，自我責備，就像過去皇帝下罪詔己，不但無損於尊嚴，相反的，必定能獲得部屬的認同支持，部下也必定得到很好的身教影響。
第三、不拒困難之事：佛經說這是一個娑婆世界，總無法避免遇到困難、挫折、沮喪的事。身為主管，不要把困難的事情全交給部屬去做，困難的事，要由自己擔當，你能排除萬難，你的經驗就會增加了，你能解決困難，你的力量也增強了，這個主管的角色，必定更上層樓。
第四、不信一面之詞：人與人共事，難免意見不同，有時這個部屬跟你說是非，有時那個部屬跟你道長短；做主管的人，要謹慎小心的是避免聽信一面之詞。假如你只相信一面之詞，後果不堪設想。因此你要兼聽，所謂「兼聽則明，偏聽則暗」，能兩面皆聽，才不會失去客觀、公允。
宗教家慈悲的形象，令人溫暖；修道者精進的形象，令人讚佩。要做好一名傑出的主管，獲得部屬的認同支持，這四點「主管的形象」，值得我們參考學習。
第一、不露喜怒之色，
第二、不昧己身之過，
第三、不拒困難之事，
第四、不信一面之詞。
有云：「不看一時，要看長遠；不看一處，要看寬廣；不看一人，要看大眾。」世間上什麼事情，都不完全看表面，也不完全看一時，他不是只看某一方面，而是一要能看到內在真相。如何看到「真相」呢？略舉四點參考：
第一、貧病之時知朋友：朋友之交，貴在真心，何等朋友最真心？「酒肉朋友」、「勢利之交」，是你富貴顯達時的好朋友，等到關鍵時刻，便會樹倒猢猻散，沒有任何交情可言！真正的朋友何時能見？當你微賤時，能夠傾身引接，不相捨離；疾病時，願意傾心照顧，無怨付出；失勢時，還是能同甘共苦，患難與共，此等「布衣之交」、「貧賤之交」，才是良友知己。因此，貧病之時知朋友。
第二、患難之時識真情：人和人相處，如何識得真情？你有財有勢，名利雙全時，不一定能識得感情的真實面。唯有處於患難之際，最能驗證人性真情的虛實。親朋之間如此，夫妻之間亦然，甚至有言：「夫妻猶如同林鳥，大難來時各自飛。」真情的價值，也隨之散去了。反之，患難時還能噓寒送暖，休戚與共，彼此相依，交融扶持，經得起感情的考驗，經得起世間無常變化，才能識出彼此的真情。
第三、進退之時懂分寸：帶兵作戰，衝鋒陷陣固然好，戰敗之時，若不懂得退兵之計，看不清真相，後果更不堪設想。人生也是如此，勇猛向前是好，但有時退一步，更有無限的天地。一個人在進退之間，能進能退，能大能小，能有能無、能前能後，適時的掌握分寸，就是掌握人生的修養。《孟子．盡心章句上》:「窮則獨善其身，達則兼善天下。」立身處世能進能退，拿捏得宜，你便懂得進退裡頭的真相，就在分寸之間。
第四、得失之時明因果：人的一生輪轉於得失之間，若能體悟得失背後的真相，存在因果的關係，就算春風得意、青雲直上，心不會高傲自大；即便時運不際、命途名也不會怨天尤人。能夠明因識果，就能無入而不自得；懂得把一切得失，歸之因緣果報，就能改善因緣，獲得不同的結果。因此，不論是非好壞得失，都含存因果的真相在裡頭，只在你能明瞭否？
人間事物，片面的，總會模糊你辨別的能力；一方、一眼、一時、一處，也不一定最真。因此需要你的全面觀照，以智慧洞察，才能透露出事物的真相。什麼時候最能識得「真相」？
第一、貧病之時知朋友，
第二、患難之時識真情，
第三、進退之時懂分寸，
第四、得失之時明因果。
人一生當中，讀書是一個重要的過程，而做人則是一生的事業。在這世間，會讀書的人，不一定會做人，會做人的人，也不一定會讀書，如何讀書和做人，以下提供四點意見：
第一、會讀書不如會讀人：會讀一本書，不如會讀一個人，讀一個有智慧的人，讀一個有道德的人，讀一個有慈悲的人。每一個人都是一卷書，假如你懂得去讀他，好比音樂「宮、商、角、徵、羽」各調不同，每一個人也各都有其特色。你把這一個人讀懂了、認識了，就可以見賢思齊，以為榜樣。所以，與其死讀書，不如讀懂一個人，就會有很大的進步。
第二、會讀人不如會識人：你讀懂了一個人後，對他欽佩、對他景仰，不如要會識人。識人，可以識很多種人。你認識很多的人，就不是只讀一個人，誰是善人，誰是惡人，誰是好人，誰是壞人，能把人分成多種，人的善惡、是非、好壞、智愚等，都分得很清楚，這就表示你是個很有智慧的人。
第三、會識人不如會做人：我們有能力認識很多人，但光認識是不夠的，不如會做人。所謂，上等人會做人、做事、讀書，三者皆會；中等人會做事、會讀書，不善做人；下等人僅會讀書，不會做事，又不會做人，那麼在人間討生活，就很辛苦了。如果我們會做人，慈悲、謙虛、和藹、明理，處處與人為善，緣分一定很好，才是真正的人。假如你不會做人，傲慢、忘恩負義、自私自利，老大官僚，到處與人結仇，在現今這個人與人往來密切的社會，只能算半個人、或四分之一個人，甚至不像個人，你想做任何事情，都會很難成就的。所以我們要會做人，做個有慈悲、有智慧的人。
第四、會做人不如會用人：除了自己做人好，這些還是不夠，最重要的是要能「用人」，並且還要用心教人。因為會做人，只是自我要求、獨善其身，最多僅能獲得人家的尊崇而已。但假如你會用人、會教人、能知人善任、拔擢人才，就能兼善天下，夠讓更多的人，受我所用，受我所教，受我提拔，取彼之所長，即使是「破銅爛鐵」一樣無用的人，也能鍛鍊成為「鋼鐵」，發揮大用；而儘管自己無用，由於你能善於用人，一樣可以利濟眾生、造福社會。所以說，會做人不如會用人。
從讀書、讀人、識人、做人到用人，是一層一層的個人用功，也是一門「人學」。唐太宗因了解他的大臣，讓他們各盡其能，因此打下大唐盛世的天下；反觀唐玄宗，因為「裙帶關係」重用楊國忠，幾乎失去半邊江山。所以，讀書與做人是一生的事業，吾人應該好好的經營。關於「讀書和做人」，有四點意見參考：
第一、會讀書不如會讀人，
第二、會讀人不如會識人，
第三、會識人不如會做人，
第四、會做人不如會用人。
人總希望做一個領導人，做一個人上人。人是群體的、相互關連的，做事能得到整體的認同，不能只發展個人。在群我精神上，如果理念不同的話，如何成事？因此，做為一個領導人，有以下六點意見：
第一、求革新不可以太快：有很多的領導人，一上任就革故鼎新，但有時候你太快了，則欲速不達。不要忙著要改，人會不習慣，有些人性格比較保守，對你的革新他不肯認同，就會阻礙麻煩了。所以，改革要在不知不覺中進行，如美國總統當選後都說：「我的國家，過去對其他國家訂的條約，一切繼續履行。」意思也是先求安定再求改革。
第二、厭惡人不可以太明：你現在做了領導，當然有一些不好的人，你討厭他，不歡迎他。不能用自己的情緒，引起他的對抗，要注重人與人之間的和諧，「天時不如地利，地利不如人和」，才是領導之道。
第三、整弊端不可以太盡：做了領導人，你要大事整頓，興利去弊，可以做，但不能太盡。有云：「水清無魚」，做事不能太絕，要慢慢疏導，路走得寬、走得遠非常重要，尤其是人情，要留個空間，所謂「面面俱到」，才是重要。
第四、用人才不可以太急：你心目中什麼是人才，你可用他，但不要太急。一下子引進私人親信，只有壞事，自己適意的人選，可採取溫和的調整方式，適當的更換減少阻力，有助於順利行事。
第五、聽發言不可以太率：讓部屬敢發表意見，不可以太快表達不同的意見，要很仔細的聽他講說。不要有主觀成見，要讓他把話說盡，用鼓勵的方法給予尊嚴，最容易得到人心。
第六、對自己不可以太寬：有時候人對自己太寬，對別人很嚴。其實應該嚴以責己，寬以待人，對自己嚴格才能使人悅服。「躬自厚而薄責於人」，才是最好的領導管理。
做一個領導人，以下有六點意見：
第一、求革新不可以太快，
第二、厭惡人不可以太明，
第三、整弊端不可以太盡，
第四、用人才不可以太急，
第五、聽發言不可以太率，
第六、對自己不可以太寬。
一要熱心熱忱
二要品德良好
凡事不涉利益
做事更要勤快
不道人長論短
是與非遠離身
大家都有意見
少說多聽無怨
大家都無意見
不妨獻上良策
多學多看多想
學習各方知識
聊天才有話題
話要想著來講
不要搶著來說
人有難伸援手
隨時廣結善緣
一旦有事發生
團結不是口號
絕對有志一同
規矩是社會規範，如道德觀、法律、秩序、規令等，是必須遵守的行為。
個性是人格特質，如情緒管理、待人處世…等。
個人定的規矩那算是個性還是規矩?
這還是牽涉到社會，社會指的就是兩個人以上的團體，有共同的觀念或規定、守則等。
如果一個人個性惡劣，喜歡亂規定什麼的，只要沒有任何人認同、也沒有人會理會他、更沒有人跟著去執行，這就不算規矩了。
如果一個人訂出規矩，並與第二個人(或更多)達成共識，並遵守這規矩，那就已經成為一種規定，而遵守這規定者叫做規矩，不遵守規定者叫做不守規矩。
個性不安分的人，有可能不喜歡遵守規矩?比如闖紅燈、喜歡插隊..等。
至於規定跟規矩又不一樣。上面大大回答的大都是規定，而你問的是規矩..，
規定如：騎機車必須戴安全帽。
規矩如：遵守騎(乘)機車戴安全帽(守規矩)、騎(乘)機車不帶安全帽(不守規矩)。
個性+規矩：習慣守規矩或不守規矩，跟個性有關。
個性+規定：嚴格規定家規、班規，跟待人處事及應對有關。跟個性並非絕對，比如嚴格的軍隊班長，也只是遵從軍隊規範而嚴格而已。
個性+規定+規矩：老師說要排隊，以身作則排隊遵守規矩。
一、一旦你坐上了主管的位置，你個人的工作表現就變得不那麼重要了；既然是主管，你就必須以一個主管的身份領導你的屬下，去完成任務。
二、當上主管後，你已不再是一個單槍匹馬的工作者，而是一個團隊的領導者。
三、身為主管，人家不是看你個人能把事情做得多好，而是看你所領導的團隊能把事情做得多好。
四、你的出色，不是靠你自己，而是靠你的部屬－靠他們採取什麼方式來使你成為一位出色的主管。
五、你必須設法使你的部屬與你合作，你也必須量才使用你的部屬，使每個人都能發揮自己的特長，人人生氣勃勃、心情舒暢、樂在工作。
處事不公平公正
這種現象在人事制度十分健全的企業內也會發生，因為制度是死的，維護制度才是活的，所以更何況在擁有健全人事制度的企業裡，簡直有人的地方，就會發生這種事，只是嚴重程度不一致罷了。當主管的處事不公平公正，非但無法攏絡人心，甚至會導至人心渙散，整個單位效能不彰。轉業能力強的部屬能不儘快另謀出路，而選擇坐以待斃嗎？
不會創造人和的工作環境
部屬因工作上的啣接關係，經常需要溝通，但並不是每次的溝通都是有效的，因為人先天的個性因素，與後天的學養因素，溝通失敗鬧意見是常有的事；除了事前與部屬強調人際關係的重要性之外，充分瞭解每位部屬的個性也是身為主管非常重要的必修課程，如果自己的單位裡有脾氣火爆的部屬，有些主管卻不想為其他部屬與之溝通，反而放任火爆部屬與其他部屬間的衝突一再的上演，如此一來恐怕連最有耐性的部屬也會逃之夭夭，更何況是那些大部份身受委屈卻不想再繼續受辱的部屬們，各位主管你否曾經思考過，其實你部門的高流動率，是你自己一手所造成的呢？
違規又言行不一
每位主管均被企業賦予遵守企業內規範的職責，但是每些主管在遇到規範對自己的限制時，常不知不覺想去遊走在法規的邊緣，試圖去規避管理規則，謀求一時的方便或利益，甚至是為了掩藏自己的過失，像這樣的主管說一套做一套，最令部屬所輕視。
失敗的人找理由、成功的人找方法
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