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哈佛大學甘迺迪學院公共領導中心創辦人海菲茲（R. A. Heifetz）和資深政治領導觀察家林斯基（M. Linsky）這兩位美國知名的領導學家，也是暢銷書《火線領導》（Leadership on the Line）的共同作者。他們在接受《天下雜誌》專訪時，特別針對台灣現階段的政治領導，說出領導人必須有修養地接受憤怒……。

天下雜誌285期 2003/10/15
文／蕭富元

CEO最重要也最困難的領導問題，就是找出組織價值以及組織做事情的方法中，最珍貴、最根本的是什麼？沒有保存價值的又是什麼？

在安隆與世界通訊的案例中，高級主管放任創新遠離組織核心價值，在意的只是迎合公司外部投資者與內部主管貪婪的期待。CEO和基層主管都沒有問這個問題。結果，核心價值變得像消費品，不值得保留了。

政治領導亦然。我們不認為經由選舉產生的政治人物就是「政治領導人」。有些民選官員有時是在領導，但是如果民選官員一直在領導，相信沒有一個可以繼續留任。

我們所謂的領導，包括挑戰民眾的各種期待，例如，說民眾必須要聽的話，而不是說他們想要聽的話。對於民選的政治人物來說，最重要的價值，就是有勇氣讓他的人民失望，要求人民面對他們的核心價值與他們的行為舉止之間的內在矛盾。

在變動時代做領導，最重要的是要高度容忍衝突、混亂與不確定。當大眾抗拒改變的時候，他願意保持穩定，忍耐反對的高溫。事實上，領導人必須有修養地接受憤怒。

做領導意味著要把自己置於險地，也就是要上火線。領導是危險的，想要做領導的人會遭受許多不同形式的抵抗，包括人身攻擊，或是專業上被孤立。

領導是很困難的，因為需要領導的問題，都跟人的價值與信仰有關，這也是為什麼會出現那麼大抗拒的原因。改變人的心智（mind）很容易，改變人的心靈（heart）和靈魂卻很困難。

從這裡，我們學到兩個有用的觀念。

第一，想要做領導的人，能即時退一步反省的能力很重要，我們稱之為「到陽台上」（Getting on the Balcony）。太多時候，領導人在領導時，都過分投入在行動之中，也就是專注在舞池裡，以致無法看到整個社群到底在幹什麼。他們無法採取行動，因為看不到危險將要發生。

第二，人通常將價值議題，也就是我們所稱的適應性挑戰（adaptive challenge），視為技術性問題。社群與組織通常都會用技術性的解決方法來面對適應性挑戰，因為要處理適應性議題需要真正的改變，這通常很痛苦。然而，在變動時代，為了維護組織最珍貴、最根本的價值，領導人就要確認必須放棄什麼。失敗的領導，會帶來損耗，過程中，帶領改變的一方不快樂，接受改變的一方也不快樂。

台灣正在經歷領導轉型，我們認為，此刻的台灣需要有權的人勇於提出之前談到的重要問題，指出一些讓民眾不太舒服的真相。這需要技巧，一方面，有權者要讓民眾接收這些訊息的強度提到最高，一方面要又要將民眾因而尋求另一個新領導人的可能性降到最低。

因為，在這個關鍵時刻，民眾可能另覓新威權，而新威權在解決民眾問題時，不會引起他們的不舒服，只會餵養好消息與不切實際的承諾。

天下雜誌285期 2003/10/15
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