1988年，25歲的楊軍放棄了舒適安逸的機關生活，主動請纓下海，去了一個叫“龍飛”的傳呼台，這成爲他一生的轉機。楊軍是個善於找到市場突破口的帥才，在當時兩大國有傳呼台抱殘守舊、相安無事的局勢下，他以“服務”招徠了8萬用戶，迅速成爲業界明星。
1992年，楊軍希望用全新的管理方式來實踐理想，遂另起爐竈創建“潤迅”。他瞄準了“跨區域傳呼”這一尋呼市場缺口，並輔以大規模廣告，在全國數千家傳呼企業中立穩腳跟，成爲電信尋呼之外的最大單體傳呼營運商。1999年11月，楊軍帶著潤迅200萬用戶實現“百萬大移民”，把傳呼業與互聯網業務進行嫁接，這是他認定的新的市場突破口。
就像有了互聯網就有了楊致遠一樣，10年前中國電信業出現開放的小缺口，出現了楊軍和他的潤迅。
今天看起來，潤迅昔日的故事遠沒有雅虎精彩，但在一個有12億人的市場中，最先利用資源就像最先利用互聯網一樣令人心動。
沈在水底的故事10年後浮出水面。楊軍說10年來他做電信業從沒虧過錢，但做別的都不太賺錢。今天潤迅坐擁200萬用戶，成爲電信傳呼之外最大的單體傳呼營運商，“7年中，潤迅投了18億元，它沒有理由做不好。”楊軍笑眯眯彈著煙灰，“這200萬也會是最集中的互聯網用戶群。”
36歲的楊軍氣定神閑，雖然公司像衝鋒舟一樣不停地向前沖，但他從來不自稱爲掌舵者，他說開車比管公司有趣，可以一路看風景。
下海
1988年楊軍要下海時，整整25歲，他一直認爲自己的前途在商業社會，而不是在無線電管理委員會舒服的辦公室裏。當時正逢無委會要組建傳呼台，他考慮了兩個月決定去，傳呼台名叫龍飛。“這是機遇，對人是，對公司也是，我認定這是轉變的良機。”楊軍有8年政府部門的工作曆練，他學會了做事先做人。
1988年的深圳，郵電系統和特發集團是傳呼市場兩大主力，龍飛是第三家，求大於供的市場吸引著所有投資者，但拿到“進入許可證”比拿到錢難得多。楊軍有許可證在手，但卻沒有錢，他信心十足地找到香港星光電訊，選購他們的傳呼設備，也承諾銷售星光傳呼機，但要兩年後付款。合同簽完，龍飛進入市場，楊軍兩手空空搭起了臺子。
楊軍沒有今天的MBA畢業生專業，但分析當時的情形已促使他要打一場硬仗，找個突破口。“當時兩個國有傳呼台之間沒有競爭，相安無事，有資源又有資金，但服務是用戶抱怨的問題。分析市場後我認爲從服務進入是最有效的。”
楊軍像只豹子一樣耐心地尋找自己的突破口。他對傳呼員說，龍飛與用戶就像魚和水的關係一樣，要用溫和的聲音問話，學會說謝謝，要有耐心。從招人面試、培訓到設備維護、管理，“光杆司令”楊軍一肩挑，他堅持的企業方式引來尋呼市場明顯的認同，一時顧客盈門，他承諾的香港星光電訊的傳呼機銷售也開始運轉起來。
“當時賣一台賺兩台，生意好做。”龍飛的起步有點僥倖，但楊軍信奉的以身作則、勤學勤練的信條支撐著企業像滾雪球般迅速發展，“錢多了，就想做得比別人好，我一直瞄準香港的傳呼業，他們怎麽做照搬過來，拿來主義肯定比對手好。”短短4年時間，龍飛用戶急增至8萬，成爲當時除郵電系統之外國內最大的一家，總資産突破3000萬。
楊軍說4年做龍飛的辛苦超過後來創辦潤迅，因爲自己不太懂企業管理，也沒有人才。4年後楊軍身邊有了得力的助手，他悟出治理企業之道就是要有凝聚力，要有企業核心理念，要身先士卒。他說“管理藝術性”好聽不中用，講“傳統政治思想教育”又不好接受，其實兩者都有用。
4年中楊軍最大的收穫不止在管理經驗上，他有了做企業最需要的自信心和膽氣，“有信心，沒有什麽做不成的。”
創業
企業賺錢後就想做大，但龍飛構架存在先天不足，缺少“做大”最基本的條件，“當時無委會機構不穩，體制上又不能對龍飛放手，婆婆多了企業就難以發展，在商業決策和實施上尤其明顯。”在市場打拼之後，楊軍發現更大的精力要放在解決體制的掣肘上，他意識到該找另一種方法了。
1992年，傳呼作爲電信業第一批開放的內容之一已被市場吸收滲透，僅深圳一地就有30多家傳呼台，龍飛雖然排在前列，但後起之秀攻勢淩厲，楊軍想能不能採用新的管理體制、新的組織構架、新的經驗方式來做企業。資産是國有的，但管理現代化，他甚至想試一試沒有婆婆的國有企業如何增值發展，“用商業模式來做國有企業。”他的這個構想獲得政府支援，隨後他又取得廣東省的支援。潤迅在1992年面市，作爲國企改革的嘗試，楊軍領命悄悄試驗。
29歲的楊軍躊躇滿志，自信自己可以“殺出條血路”，他想創出一番天地，讓試驗田長出沈甸甸的果實。而電信業半開半掩的狀況依然維持高回報的局面，市場需求就像一座大金礦，“我當時就想淘金，”他直言。
在進入市場時，楊軍再次顯示出豹子的特徵，守候，觀察，尋找突破口。“本地傳呼企業有30多家，但跨區、跨省的幾乎沒有，不和本地網糾纏就有贏的機會。”楊軍說這一判斷來自于普通用戶的抱怨，發現沒有人去做，他堅定了自己的想法，於是有了潤迅的全省模式以及後來的粵港聯網計劃。但這一投就得2000萬，楊軍兜裏只有200萬元，此時人才顯示出非同尋常的價值，楊軍愛才引來的財務總監水明華做出了詳細的市場分析報告，他們拿著這份報告去找銀行，在沒有任何東西抵押的情況下，用銀行信貸租賃方式拿到了200萬美元租回設備，在深圳、廣州、東莞、佛山、中山五個城市開通一期網路。雪球再次滾動起來，在自建網路的同時，潤迅還利用郵電資源彌補缺點。楊軍這一次不再是和龍飛一樣搶客戶，而是聯合致勝，利用多方有利資源，尋找最大化市場。在這一年，潤迅大規模投入廣告，第一次用傳呼業務廣告打市場，潤迅在30多家同行中高起點入市，搶去衆人的鏡頭，風光一時。
隨後一年多，廣東傳呼企業出現了300多家，全國有1600多家，但潤迅有十幾萬用戶，已經站穩了腳跟。楊軍說1992年時根本沒有太樂觀的計劃，只想做到龍飛一樣大就OK了，他在龍飛最鼎盛時離開，潤迅給了他所有的補償，甚至超出很多。
創新
到1994年，潤迅用戶達到60萬，楊軍統領的潤迅北上京滬，南掃廣東，在全國2000多家傳呼企業中爭搶市場，他說商場如戰場是最真實的感受，有人用“飛機大炮”攻，有人用“巡航導彈”打，但決勝僅僅是瞬間的決策。這一年楊軍到北京，偶然機會瞭解到當時走紅的“劉羅鍋”電視劇要開播，他當機立斷買下插播廣告，電視劇一開鏡，潤迅“一呼天下應”的形象一夜之間在京城百姓中傳開，潤迅打入京城180多家傳呼台中用了最少的錢。“當時我們沒時間去調查市場，有時做事你就得當機立斷。”楊軍對北京一役沾沾自喜。
楊軍有很強的直覺判斷力，擅長聽取公衆意見，找出最有用的資訊。他經常爲一件事嗓門提高八度，但也經常悶聲不響，思索好多天。在潤迅1998年籌劃進入互聯網行業時，喜歡尋找突破口的楊軍一直沒想好目標在哪里，他不反對其他人的意見，但用了半年多時間聽專家意見，自己去網上看，終於在今年10月份想通了潤迅如何做互聯網。“想通了，覺得好就做。”11月潤迅開始在中國互聯網界頻頻亮相。
有自己主見的楊軍清醒企業沒有“婆婆”時的風險，他創造性地在公司內部設計了一個10人組成的議會制度，自稱“內部婆婆”，目的在於保證決策有公平的環境。“企業總經理權力太大，一次失誤可能搞垮企業，我往前沖，又不能使後院著火，需要有人來限制一下，不要讓我犯大錯，其實也是保障自己。”
“內部婆婆”曾否定過楊軍的多次重大投資案，楊軍笑哈哈稱潤迅有真正的企業精神，潤迅7年間的持續增長保證了公司的跨區域發展。
但，楊軍並不諱言在非電訊領域的虧損，潤迅投過200萬元做保健品，投過100萬元做防火材料，投過5000萬元做汽車生意，都以失敗告終，楊軍說這些投資在“內部婆婆”那兒都通過了，可行性方案都不錯，市場也不錯，別人也賺了錢，關鍵是自己跨了行業，跨了管理體系，沒有經驗，不是企業所長。1997年初楊軍決定潤迅不再涉足通信之外的行業，賣掉不相關産業，專心做傳呼。他認識到1996年全國有2600多家傳呼台，擁有許可證資源也不是法寶，管理才是核心。一年多時間，他不斷吸納人才，摸索自己的一套跨區域管理方法，解決戰線過長的企業危機。1998年後潤迅一大步跨出23個省市，將潤迅品牌鋪開，企業的實力再次得以展示。
“中國市場不可估量，你的位置和目光將決定你有多少成就。”楊軍說，1998年底潤迅用戶超過100萬，1999年底達到200萬。
在1999年下半年，想通了的楊軍再次領著200萬用戶實施“百萬大移民”，他宣稱從電信業向互聯網的過渡是趨勢，也是目前唯一賺錢的互聯網商業模式。“把互聯網和傳呼機連在一起後，200萬用戶每天用尋呼機的頻率比原來增長6倍，這是不是賺錢的互聯網？”他甚至直言從此之後再也沒有單一的互聯網和單一的傳呼台了。
12月初潤迅等7家網路結盟，老字型大小的上海索易和新浪都對潤迅的商業手法看好，楊軍利用有限資源7年創出的企業成爲互聯網經營者的楷模。楊軍在場，笑眯眯說潤迅還不大，還要做大。
生活
36歲的楊軍做了十幾年老總，開始用上互聯網，“今年我也上網了。”他說自己對傳呼台電腦系統的瞭解要遠遠超過個人電腦，但企業要用，老總也得會，“互聯網可以讓傳呼業找到突破口。”他對尋找市場突破口一直比較在行。
楊軍每天工作10個小時，除了工作，就對打籃球和開靚車感興趣，自稱喜歡開快車。他有一輛4700陸地巡洋艦和一輛打理得嶄新的賓士，周末他會開去郊區農場逛逛，但他嫌打高爾夫太慢，不夠刺激。他還喜歡抽國產煙，經常煮一杯咖啡，又泡一杯鐵觀音，他稱之爲自創的飲品，“咖啡茶不錯吧？”他得意自己的發明。
楊軍最新的生活安排是每周學4小時外語，他說是形勢逼的。
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