在美國通用和上海汽車集團進入柳州前，柳州五菱一直被人遺忘，不是因爲他做的微型汽車小，也不是因爲重慶長安、昌河微面的名氣太大蓋住了他，主要因爲柳州，從來沒有被認爲是中國汽車工業的一個戰略據點。
都有人說柳州五菱是不是又是一個拼裝車起家的雜牌廠，在前幾年，中國這樣的汽車廠超過300多家。
資本的力量和品牌的爆發力讓這個有千年歷史的古城開始有了色彩，今天在柳州，微型車的年産值超過60億元，二汽的載重車有30億，一汽的特種車差不多有10億，汽車工業的年産值接近100億元。柳州五菱汽車董事長何世紀說柳州的汽車都是靠自己的雙手打造出來的。
打出一輛微型車
1958年，柳州拖拉機廠建廠，生産中型拖拉機，“那時是計劃經濟，地方政府投資大企業，企業並不需要太多生存能力。”産品依賴計劃體系流通的模式建立了企業巨大而緩慢的運行節奏。但到了80年代初，市場經濟的初始，這類30年沒有改變的地方大型企業面臨重創，“當時農村實行承包制，打破了人民公社的體系，土地被分割了，拖拉機最主要的農村市場一下子萎縮，政府不再爲企業提供産品包銷，企業的目標沒有了。”
在企業迅速衰落的時候，中國的農村改革也給工廠的一批有識之士希望，他們看好中國南方農村迅速富裕起來的需求：市場不要拖拉機，但要四個輪子的運輸機器，個體戶要、農民自己要、還有農村企業也要。這批管理層開始覺得市場的機會來了。
但做什麽？曾經是拖拉機産銷大戶的柳州拖拉機廠丁老廠長帶著一批人去北京機械部，想問政府要産品，要政策。很偶然的機會，在機械部大院裏，老廠長看到停在那裏的三台從日本三菱進口的微型麵包車樣車，他們對這些粗造的小車很有感覺，一問機械部的官員：有車廠在研製自己的汽車新産品，但看不上這些小微面，覺得太低檔了。丁老廠長一拍夥伴的肩膀：好，他們不幹，我們幹。這一年是1982年。
把樣車拉回柳州，做研究，拆開來看人家的技術和設計，做拖拉機的人發現並不難，因爲拖拉機也是四輪的機器，也有動力，機械技術並不難。但難的是外殼，拖拉機不需要外殼，也沒有現成的機械設備，老廠長說那我們試試用錘子榔頭敲一個外殼吧。
試試才知道並不是那麽容易，公司老員工，現在去柳州人大的譚仕選說：很難敲，一不小心就打壞了。打不好，門都關不上。他們開始學做汽車的重要技術---模具，買設備，學技術。地方政府也支援，鼓勵他們和日本的三菱、大發、鈴木接觸，希望拿到一些技術。但當時的廠子太小，實力不夠，日本企業不願意合作。何世紀說日本公司在中國的策略是産品輸出時，不會輸出技術，技術輸出時，不會輸出資本，那時想要CKD輸出，談判很難。
外援沒有，就自己幹。老廠長喊出口好：艱苦奮鬥、自強不息。“當時有一批人真的不怕輸，他們有很特別的創造精神。”何世紀說，“再說當時也承受不起外商高額的費用，有些軍工企業有實力和背景，我們只有自己不服輸的精神。”當時的艱苦可想而知，“每月工資獎金只有39元，但大家都咬著牙幹。”
轉捩點出現在1983年，柳州拖拉機廠負責技術的是上海人，他回到上海，找上海轎車廠的師傅幫忙，當時“上海牌”小轎車是上海的名牌産品，很多外殼都是敲出來的，有一批大師傅，找到幾個願意幫忙試試，有個是馬師傅，到了柳州，幫忙敲出了外殼。“從此結下微型車的緣”。
公司管理層喊出口號：不要拖拉機，要汽車。
柳州山水有桂林的特點，柳江環繞山城，城中多山，也多風景，但這裏的人個性很倔強，也脾氣火爆，不服輸是最大的特點，在創業的時候，這點堅持和不服輸改變了一個國企的命運。而市場的機遇也很好，當時只要有好的産品，需求並不是問題，這拉動企業迅速上升，1984年，在政府稅收支援下，企業靠自己的利潤滾動投入，小批量生産線開始投入，他們買來日本鈴木、三菱的發動機等關鍵技術，這一年生産了5000輛微型麵包車，幾乎每天有10多輛，每年當時售價60000元人民幣，邊際利潤超過30%，因爲市場整體需求很大，柳州微型汽車廠的誕生，成長很順利。“更重要是老的一批管理者目光遠大，不停的投入技術、改造企業，才有今天。”
有利潤的滾動發展帶來了企業的生機，開始進入行業的前列，柳州五菱幾乎完全靠自己的滾動投入和技術革新獲得市場認可，之後他的産量連續翻番，10000輛、30000輛、50000輛，
到1993年初，公司一年産量達到50000台。
做微型車 15年起步
中國的微型汽車起步於1982年，吉林輕型車廠是中國第一個微型車生産基地，1983年天津微型車又立項，1984年，天津與日本大發合作，引進技術，中國的微型車有了真正的國際技術。這是官方紀錄的中國微型車歷史，但在同時起步的柳州五菱默默無聞，也沒有被官方媒介大書特書，同在1982—1984年，中國南北的汽車創造者們都開始打造汽車夢想，只是之後紛紛浮出水面，而全部依賴自己的力量，幾乎沒有政府投資，滾動發展的柳州五菱顯得來之不易。老一代的五菱人譚仕選連聲說：不容易、不容易。
90年代初，微型車成爲城市計程車的首選，需求大增，不少軍工企業也把微型車作爲“軍轉民”專案，兵器大廠長安、航空系統哈飛、昌河等大資金進入市場，一時微汽投資熱，最高峰時全國有130多家微型車廠。1991年，全國汽車銷售66萬輛，微型車賣了6。5萬輛。之後，微型車漸成體系，與一汽、二汽、上汽分庭抗衡，成爲新的力量。1990年到1997年，微型車增長倍數爲整個轎車增長倍數的3。7倍，微型車占整體汽車産量的比重從9%上升到31。7%。漸漸形成長安、昌河、柳微、哈飛、天津汽車五大微型車企業，市場上有“五大微型車”、“戰國七雄”等牌號，這些企業爭先恐後，在微型車領域爭奪市場。
到1996年前後，中國微型車進入第三個階段，資本的力量進入，股票和外資開始改變格局。1996年長安發行A股，1997年又發B股，籌集資金10多億，開始進入大資本發展的快車道，同時購並“南微”。之後又債轉股9億元，與日本鈴木、美國福特合資，保持了微型車領頭羊的角色。
天津汽車也推出利用大發技術天津夏利，1999年在A股上市，籌資改造企業。之後，日本豐田間接入股，推出夏利2000車型，最新的消息是一汽並購天津夏利，聯合日本豐田，開始做大企業。
動作緩慢的昌河、哈飛都在股份制改造，不少傳聞稱這些企業將會聯手，鈴木與昌河合資，哈飛在和義大利菲亞特談判。
柳州五菱在業界被公認爲資金周轉、應收賬靈活，庫存最小的企業。在1996年，柳州五菱也在利潤滾滾而來同時，開始市場擴張之旅，他的産量連續增長，售價低廉，每部車只有2。7萬元，産量迅速突破到80000台，10萬台，連續三年位列微型車銷售的榜首，令各大微型車廠刮目相看，1996年，五菱終於在長大之後通過日本大發香港公司和大發開始技術合作，引進新車型。
但五菱的個性和其他人不同，他們更喜歡在引進技術上改造，把單排改雙排，加空調，外觀也有改進，他們更相信自己對中國市場的理解，“五菱已經不是1983年那個連外殼都打不出來的企業了，他有自己的能力去做産品改型和開發”。
到1999年，拼命的老廠長金振華把公司産值做到了10億，宣佈退休。一個靠激情和創造力的時代結束了。老一代汽車創造者把一個資産幾十億元的利潤企業留給後來者，柳州拖拉機廠的歷史不會再出現，故事的翻過一頁。
在湖南中國南方航空動力公司做董事長的何世紀被邀請到柳州五菱，出任董事長，這是一個老企業改造出來的新生兒，何的出現和五菱的出路有關。因爲在南方動力，何主持引進的法國投資者讓老國企面貌翻新，他也在日本合資企業做過管理，柳州需要這樣的人，因爲政府也希望辛苦15年打造出來的五菱車有一個好的夥伴，最好“嫁一個好人”。
通用青睞 失之交臂
1998年底，政府希望柳州五菱搞股份制，然後把優質資産上市籌集資金，但那時A股的機會很少，就想上B股，在境外上市，然後引進境外投資者，帶來資金和技術。之前，已經有江西五十鈴的案例，通過發行B股，成功引入美國福特做股東，帶來資金和關鍵的技術，推出江鈴全順新車型。主持這一承銷的是光大證券，他們瞭解柳州五菱的需求：要上新車型，要推出新的發動機，都需要大筆資金，而五菱的自有資金只能在基本設施上投入，更大的需求必須來自外力。
“當時A股太難了，廣西偏遠，工業專案上市很難，廣西的定位是農業和旅遊，要爭取到名額不容易。當時柳州也只有柳工一家上市成功。”何世紀說，“我們設計的B股計劃，想搞1。2億股的盤子，不大，但對引進外資股東可以了，當時B股形勢不好，想找大買家有點問題，特別是金融資本進來了對産業沒什麽用，最好找産業資本，做汽車的，我們找過日本的、美國的、包括歐洲的汽車公司，但大部分興趣不大。”
之前美國通用中國公司曾經在法國人撤出廣州標致後，力圖進入，但和廣州談判不順利，他們自己又西進廣西，到處看看，那時不瞭解柳州五菱，去了柳汽，但沒有任何意向，五菱找過通用中國，但礙於通用正在爭奪廣州標致，無心再談，1998年的機會一錯而過。
“這樣又過了一年”，柳州五菱年産量10萬多輛，排名微型車第2，何世紀沒有停止企業的擴張和産品革新，繼續往前走。
到1999年上半年，廣西在上海開招商會，五菱汽車也去，在上海和通用中國的代表見面，大家一回生，兩回熟，開始密切接觸，通用的興趣比以前濃厚。
這時中國的股市也遇到新的浪潮，“5-19”大行情出現，股市造好，柳州五菱又心動，想動手了。
1999年6月，通用亞太總部和通用中國開始和柳州五菱細談合作機會。通用的初衷是微型車在美國都是空白，在通用體系裏沒有，但關注中國市場必須知道微型車，他們瞭解這其中的價值，量大、切入中國市場容易。再說，通用已經在上海有中高檔轎車、在瀋陽金杯有多用途SUV車，加上微型車會更好。
通用的另一個觀點也很獨特，雖然昌河、長安、哈飛都有機會，但他們是老軍工企業，包袱重，背景複雜，雖然都很成功，但他們覺得柳州五菱是地方企業，地方資源豐富，結構簡單，股權也乾淨，不需要太費周折，這個想法在初期很自然，但後來變得天真。
而且，當時，通用正在和上海汽車工業集團談判最後階段，談的很艱苦，牽涉各種關係，涉及中國的各方面，他們也在尋找新機會。
但中國的汽車産業政策規定：一個外商在中國只能搞2個合資專案，通用已經有上海、瀋陽2個專案，再進五菱，政策受限。他們選擇的方式和柳州五菱的不謀而合，嘗試通過購買股票方式進入管理層。
設計的方案也別出心裁，“通用是工業巨人，其實看不上這盤小生意，他們要買就要多”主持談判的何世紀笑著說，“當時答應購買34%股份，涉及資金9000萬美金，他們很認真，因爲按照通用的統計方式，只要控股達到33%的子公司，就可以進入通用的汽車産業體系，這個設計五菱也能接受。”
但周折不斷的談判不久就遇到致命打擊，1999年12月14日，已經和柳州五菱談妥的通用中國把參股計劃報到通用底特律總部，很快被最高決策委員會否認，一錘定音，幾乎滅絕了當時所有人的希望。原因很簡單：通用高層認爲贏利水平沒有達到通用的標準，通用自己沒有微型車，沒法支援這一專案，還批評通用中國盲目買股票。
當時通用中國還沒有專案掙錢，通用高層的專家隊伍很嚴格。12月15日，消息傳到柳州五菱，大家知道“不行了”。
談判了好幾年的何世紀顯得很平靜，“當時大家都有點情緒，但你也知道談合資是兩廂情願的事，不行就再找人，再說我們企業本身也不錯，爲了合資，把優質資産剝離開，資産質量很好，1998年就有10萬台産量，中國微型車第一，1999年排名第二。” 無奈和堅持的混合作用下，五菱和通用的合作幾乎停頓。柳州五菱設計的B股上市計劃也因此擱淺，再說市場也不好，大家無心再去資本運作了。
上汽出馬 一箭三雕
一切的變化都顯得沒有章法，但因果關係似乎一直存在，而一個資産優質的企業的突破之局往往在不穩定的環境中出現，雖然今天大家都不會記得到底是誰提出來的，但這個已經不重要了，因爲獨特的創意讓整個事件留名世上。
2000年初，上海汽車工業集團開始介入，在大部分的媒體新聞發佈中，都寫著柳州五菱主動找上汽合作，但瞭解事件的人說：是上汽主動來的。背景是當時政府主管部門希望中國汽車工業整合，他們鼓勵上汽和柳微接觸。因爲上汽已經和通用合作，親密無間，15。2億美元打開了中國中高檔轎車大門。
上汽和柳州五菱的談判一下子變了遊戲方式，變成廣西壯族自治區政府和上海市政府之間的談判，不再是買股票參股，和美國通用已經沒有直接關係，而是上海、廣西國有資産的劃撥和重組，“因爲都是國有資産，老闆是一個”，何世紀對整體的合作了然於心，“企業之間談判會很慎重，因爲企業要考慮到員工的利益”。
設計的方案是柳州五菱將75.9%的股權無償劃轉給上汽，成立上汽五菱汽車股份公司，通用再購買上汽五菱汽車股份公司34%的股份，組建中外合資公司上汽通用五菱股份有限公司，合資公司中上汽持股50。1%，通用34%，柳州五菱汽車擁有合資公司15。9%的股權。通用出資從9000萬降到4000萬美金。通用拿的是流通股，其餘握有國家股。
方案出臺，有點出人意外的交易改變了整個合資和合作的格局，上汽就象“偷獵者”成功佔據有利地位，沒費槍彈拿到獵物，無償劃撥成爲最大的新聞，但雙方企業都沒有表態，而廣西方面的負責外資的官員表示這是雙贏的策略，並不是白送，我們吸引來通用就是最大的成功。何世紀笑說老闆就一個，只是換了東家。
細細分析上汽的策略，可以看出因爲涉及到中國的汽車産業政策，通用單獨投資五菱幾乎不可能被政府批准，也因爲通用美國總部不希望花9000萬美金投資一個“不太看好的專案”，降到4000萬，拿到同樣多的股份是件好事，上汽的精明和恰到好處的出現，改變了被動的格局，上汽同時知道，廣西乃至柳州政府，多麽希望柳州五菱可以合外資合作，因爲談判已經耗時3年，大家都累，大家都有軟肋，大家都知道自己的弱點，上海人的精明和細膩顯現無遺。通用也很會說話：讓上汽佔據大股東，有信心，上汽入，通用也跟。
因爲上汽的獨特位置，柳州五菱的80%的優質資産被剝離出來，大約有17億人民幣，原來11000員工，合資廠要了3000人，組建上汽通用五菱汽車公司，剩餘的8000人被留在公司母體-----柳州五菱汽車有限公司，繼續生産發動機、以及零部件，合資廠主營整車製造。
這一模式被譽爲外資在中國汽車業的第3種參股模式，和德國大衆一汽、美國福特江鈴不同，通用的曲折投資路一波三折。
何世紀評價說歷時三年的談判，談的是合作，大家尋找共同點，希望達到平衡，有讓步也有要求，所以和上汽談判也歷時一年半多，到2002年6月4日 才簽約。“我們要看細節，如果一味要追求成功，企業分成2個，矛盾會多，但在沒有其他更好方案的時候，這個方案也可以做。當時還考慮再上市，上汽和柳州五菱握有國有股，通用拿的是流通股，但2000年規範證券市場，就有說法：不能把9成流通股都賣給通用，要不通用退股，要不擴大股本，還有指通用用淨價購買股份，發行是溢價。很多討論都沒有停過。”
也許因爲三方談判更辛苦，何世紀回憶說：當時吵架很多次，不吵不正常嘛，吵翻了，上汽和通用就把先期派過來的20多人技術、財務、管理人員都撤回去了，但平靜下來，大家回過頭來再談。該談的一定要談清楚，不談清楚，以後問題更大。其實最後涉及到彼此的文化都不同，需要很多溝通。
“但因爲有利益基礎，大家都有好的目標，所以還會走到一起。”何世紀說自己的壓力很大，把前人的成果送出去了，要負歷史責任，需要方方面面支援，他去問退休的老廠長，“沒想到老廠長比我的心態還要好，說只要發展就好”。何說合資企業後壓力更大，一旦企業不發展，我就被記上這一筆了，他呵呵笑說。
但他仍然堅持要五菱的文化發揚光大，“當年的創造熱情和堅硬的性格多麽珍貴。”他稱之爲五菱的第二次創業。合資後，三方都承諾不把利潤拿走，都投在合資企業，新的計劃說5年內會投資30億元人民幣，合資的前後雙方已經投資6億元改造生産設備。據悉今年1—7月，五菱已經賣出8萬多台車，比去年又有大進步，而通用委託英國公司開發的新多功能車明年下半年會上市。
對著媒體，通用中國總裁墨菲說通用看好五菱就是因爲立足中國，與中國企業一起發展，別人是把追逐利潤當作中國專案最主要目標，通用希望讓合資企業成爲中國市場領跑者。上海汽車胡茂元說合資是中外強強聯盟，優勢互補。五菱何世紀也說目前中國的市場還是一個不完全競爭的市場，政府等因素還發揮著相當大的作用。國家明確指出，今後將重點發展一汽、二汽和上汽三大集團，這三大集團將會得到更多的優惠政策，加入上汽有利於五菱把國家的政策用夠、用足。
一個依賴雙手和激情創業出來的企業變成兩種模式的文化混合體，經歷的是3年談判和最後的交易，一切變得面目全非，很多感受只有參與者才能體會，特別是留下的母體仍然困難重重，何世紀守著風浪過後的家業，整體資産有15億，負債60%，一個是零部件聯合發展公司，一個是第三産業的新實業公司，一個是柳州機械廠的發動機專案，雖然都是配套企業，但留下來的內部負擔重。何說沒關係，只要合資企業能發展就好。“企業就是這樣，現在有國際標準的管理，技術、人力、資本背景都不同了，力量大多了，有足夠資金投入，發展會好多，總是比我們用滾動資金，花15年才做起來要快、好。”
何說幹好這件事，是一個歷史事件，我們都要保持最好的心態。
文章定位：
