第一章如何抓住領導的心
關鍵1
做上司心目中的能人
人與人合作時常會出現問題，無論你不喜歡上司的原因是沒獲升遷、加薪，還是不被信任，辭職不幹是最下下之策，除非情況無可挽救。
本來不喜歡某人你可以與他疏遠，但與上司之間若缺乏溝通，結果雙方只會愈來愈不信任。不妨多用電話與上司聯絡，既可保持距離，減低火藥味，又可拉近合作的關係。謹記"我應做些什麼?有些什麼要做?"如果你能夠持續令工作順利、情緒穩定，那麼除了上司，還有更高層人士會曉得你的工作能力。
即使你與上司互相不欣賞，但處處表示你對他的支持，多少可以得到上司對你的尊重。多考慮以下的問題：上司最需要什麼資料?怎樣可以幫助他?你以往犯過什麼錯，將來可以避免嗎?對你必有裨益。
適應不同上司的工作方式，亦是白領人士必須懂得的技巧。如何去適應?一點也不困難，只要本著誠意去與對方接觸，撇除一切主觀看法或者其他同事的意見即可。
當上司向你委以任務時，請先清楚瞭解對方的真意，再衡量做法，以免因誤會而帶來不必要的麻煩。進行的方式，以不抗拒對方的意願，又切合自己的要求為重，那麼雙方才會合作愉快。
與上司建立良好的工作關係，對你的工作有百利而無一害。
正如培根所說，人與人之間最大的信任就是關於彼此的信任。如果我們知道別人是在背後稱讚我們的，我們就傾向於加倍地喜歡他，因為這更清楚地表明他也是真心喜歡我們的。而如果我們知道別人在背後批評自己，就會對他十分反感，因為我們發覺他內心是反感我們的。
出現這種現象的主要原因在於，任何人所能給別人的最好印象是他喜歡我們。這是最大的報答，任何人都喜歡那些給自己這種印象的人。相悅作用在於相互間的報答。
很少有哪一個領導不喜歡被下屬恭維，這是由領導超乎一般人的強烈的自我價值肯定願望所決定的。那麼，當領導向我們提出我們無力承擔或不願接受的某些工作要求時，我們可以把這些要求歸入到領導所獨具的能力範疇之內，在讚美領導業績和能力的同時暗示此類工作只能由領導親自完成，作為下屬無權或無資格參與其中，否則只會把事情搞糟。
明朝建國後的某一天，明太祖朱元璋在大殿上想，江南之地已歸己有，便命畫工將江南山川畫於殿壁上。畫工答道："臣未遍跡山川，且才識淺薄，不敢奉詔。"
皇上勃然大怒："小奴才，膽敢違旨抗命，可否知罪?!"
於是立刻命令刀斧手欲將畫工推出去斬首。
此時畫工急中生智道："陛下息怒。您遍曆九州，見多識廣，而且是您的江山，您瞭若指掌，勞陛下先畫個輪廓。"
皇上一聽，果然轉怒為喜，揮筆劃了一個輪廓，讓畫工開始潤色。畫工又說："陛下江山已定，豈可動搖。"這話說得皇上心頭大喜，不但免去畫工死罪，且賞他銀兩300。
但是，並不是所有向領導表示好感的人都能得到領導的喜歡，相悅作用也有一定的限制。愛聽好話，不大愛聽逆耳之言，是人類的一大弱點，所以人們在日常生活中會經常上"甜言蜜語"的當。因此，一些有頭腦的人，在別人的友好表示面前常常要盡可能地進行冷靜分析、揣度。一位哲學家分析道：假如稱頌你的人只是一個平庸的獻媚者，那麼他對你說的就不過是他常常對任何人說的一番套話。但假如這是一個高超的獻媚者，那麼他必定會使用最好的獻媚術。他恭維每個人心中最自鳴得意的事情。如果向他表示好感的人是這樣一個"平庸的獻媚者"，那麼，對方很可能就不會喜歡他；相反，還會對他反感，產生戒備心理，避而遠之。
因此，就一般心理活動而言，人們並非總是喜歡別人的稱讚的。
首先，人們需要的是恰如其分的稱讚，從中可以瞭解到自己哪些是應該保持的優點，哪些是自己需要克服的缺點。
其次，人們也並非是受到別人的稱讚越多就必定越喜歡對方。當聽到某人的千篇一律的讚揚話時，儘管知道對方是真誠的，但時間一久，聽得太多，也就不感到榮耀了，而這時，如果經常批評自己的人開始讚揚自己，就會十分重視這種讚揚的價值。心理學家認為，這裏存在著一種"得失效應"。這是指人們喜歡那些對自己的喜歡顯得不斷增加(得)的人，而不喜歡那些對自己隨喜歡顯得不斷減少(失)的人。
老生常談的讚揚話不能使其增值就顯得貶值了。
現在，我們可以得到頗有意義的結論：當領導處境不利，缺乏自信，或不為他人所接納和贊許的情況下，他最需要的是肯定性的評價和支持。這時下屬的恰當的"鼓勵性稱讚"就恰如"雪中送炭"。當一個人在得到眾口交贊的情況下，多一個人的"錦上添花"未必會使他感到喜歡。
春秋時期有一個故事：趙簡子有個臣下叫周舍，他表示"願為愕愕之臣"，每天記下趙簡子的過失。趙簡子發現在眾多隻會奉承拍馬的臣下當中竟有這麼一個與眾不同的"直士"，很感喜愛，以後出入都與他在一塊。後來，周舍死了，趙簡子像喪子那樣悲慟，他還明確地對眾大臣說："眾人之唯唯，不若直士之愕愕。"意思是說，那麼多人的唯唯諾諾，不如周舍這樣的直士因為批評我而讓我驚愕。"
由此可見，誠懇的批評常比廉價的讚揚更讓人喜愛，這樣的下屬往往更能讓領導傾心喜歡。
與上司保持良好的溝通的技巧十分微妙，給上司簡潔、有力的報告，切莫讓淺顯和瑣碎的問題煩擾他或浪費他的時間，但重要的事必須請示他。
與上司好好相處的方法萬變不離其宗，簡言之，有以下三個宗旨：首先，客觀地衡量一下自己在公司的地位。雇主與雇員之間的關係永遠建立在互利互惠的基礎之上，問問自己有什麼利於公司的長處，儘量在那方面大大發揮，不要捲入是非圈子裏。
其次，無論何時何地幫助上司解決疑難，盡自己所能把事情做好。
再有，在適當的時機，說合適的話，做合適的事情。
有一個很經典的例子。一次，曾國藩用完晚飯後與幾位幕僚閒談，評論當今英雄。他說："彭玉麟、李鴻章都是大才，為我所不及。我可自許者，只是生平不好諛耳。"一個幕僚說："各有所長：彭公威猛，人不敢欺；李公精敏，人不能欺。"說到這裏，他說不下去了。曾國藩又問："你們以為我怎樣?"眾人皆低頭沉思。忽然走出一個管抄寫的後生過來插話道："曾師是仁德，人不忍欺。"眾人聽了齊拍手。曾國藩十分得意地說："不敢當，不敢當。"後生告退而去。曾氏問："此是何人?"幕僚告訴他："此人是揚州人。入過學，家貧，辦事還謹慎。"曾國藩聽完後說："此人有大才，不可埋沒。"
不久，曾國藩升任兩江總督，就派這位後生去揚州任鹽運使。
真可謂是區區一句話，勝讀十年書。這位後生正是抓住了曾國藩自以為"仁德"這一點，投其所好地進行了讚美，結果飛來橫福。由此可見，只要贊得恰到好處，其效果往往是出人意料的。
以下是一些有用的建議：耐心尋找上司的特點，以他喜歡的方式完成工作，不要逞強，更不要急於表現自己。隨時隨地抓緊機會表示自己對他忠心耿耿，永遠站在上司這一邊。
以你的態度說明一個事實：我是你的好朋友，我會盡所能支持你。不要以為上司很愚笨，如果你真的努力這樣做，他看在眼裏，一定會很明白你的意思，對你日漸產生好感。聽到公司有什麼謠言或傳聞，不妨悄悄地轉告上司，以示你的忠心。
不過，你的措詞與表達方式須特別注意，說話簡明、直接最為理想，比如你告訴上司："不知你有沒有聽過這消息，不過，我想你會有興趣知道……"
上司願意選擇你為他的下屬，他對你的印象自然不差你必須摒除對上司的偏見，事事替他著想。
最後更要記住：討人喜歡和受人信賴的人，基本上不是那種以我為核心，想問題和做事情都從"我"字出發的人。以我為核心，只會與人疏遠。那是因為，以我為核心的人，缺乏站在他人立場上進行思考的能力。
關鍵2
運用策略向上級提供資訊
大凡有見識的下屬都一定知道向領導"灌輸思想"的重要性。領導一旦接受了你的某種觀點，你的種種想法便得以實現，這時你有可能已經成為領導不可或缺的"寵倖"之人，你將發揮著巨大的甚至是無可替代的影響力。
西方葡萄酒業巨頭--卡爾森公司前行政副總經理羅伯特·加里說："我發現，下級使自己受到重用和被賞識的最好辦法是挖掘資訊，即那些與正在被考慮的建議有關的資料和事實，以及對上級欣賞的觀點表示出興趣和讚賞，還有就是要提出新的方案。"他補充說，"沒有什麼比有助於上級做出更好決策的資訊更令人欣賞的了。"
你提供的資訊只有盡可能地客觀才會有用，這並不意味著資訊來源只能局限在電腦的列印結果和其他種類的數位資料上，從報紙和商業雜誌中切下來的資料當然也包括在內，甚至是在小飯店中聽到的軼事和閒談有時對你上級來說也會有價值的。你提供的資訊也應該是全面的，這並不意味著提供的資訊必須包含每一個細節，而是要包括或考慮到有關問題所有方面，否則就難以準確地把握問題的實質，反過來又導致錯誤的行動。如果你缺少一些重要的資料，但又感到應該提供你已經掌握的資料，這時就應該告訴上級你還缺少什麼資訊和你正在採取什麼步驟來獲得它們。
正如加里所指出的那樣，資訊為提建議提供了最好的基礎。事實上，資訊經常能代替建議。你常常會發現讓上級做一件事情的最好途徑是向他提供足夠的正確的資訊，這種資訊可能會很好地引導他給自己提出建議，不要擔心這種方會失去在你自己建議的情況下可能會受到的稱讚，如果有什麼區別，那就是他很可能更加賞識你，因為，他成了一個自己能做決策的上級，而你又證實了他對自己的關懷。
在整個二次大戰期間，史達林在軍事上最倚重的人有兩個，一個是軍事天才朱可夫，一個則是蘇軍大本營的總參謀長華西裏也夫斯基。
眾所周知，史達林在晚年逐漸變得獨裁，"惟我獨尊"的個性使他不能允許世界上有人比他更高明，更難以接受下屬的不同意見。在二戰期間，史達林的這種過分的"自我尊嚴"感曾使紅軍大吃苦頭，遭到本可避免的巨大損失和重創。一度提出正確建議的朱可夫曾被史達林一怒之下趕出了大本營，但有一人例外，他就是華西裏也夫斯基，他往往能使斯大在不知不覺中採納他的正確的作戰計畫，從而發揮著傑出的作用。
華西裏也夫斯基的進言妙招之一便是潛移默化地在休息中施加影響。在史達林的辦公室裏，華西裏也夫斯基喜歡同史達林談天說地地"閒聊"，並且往往還會"不經意"地"順便"說說軍事問題，既非鄭重其事地大談特談，講的內容也不是頭頭是道。但奇妙的是，等華西裏也夫斯基走後，史達林往往會想到一個好計畫。過不了多久，史達林就會在軍事會議上宣佈這一計畫。於是大家都紛紛稱讚史達林的深謀遠慮，但只有史達林和華西裏也夫斯基心裏最清楚，誰是真的發起者。
正是在這些閒聊中，華西裏也夫斯基用自己的思想啟發了史達林的思想，以致於史達林本人也認為這些好主意正是他自己想出來的。但不管怎樣，從效果上看，華西裏也夫斯基達到了他的目的，使他的建議能夠被史達林所採納，並成為史達林最為倚重的人之一。
當然，有些問題是應該由上級來處理的。事實上，如果這些問題不讓他來處理的話，他會很惱火。因為，這些涉及權力或會產生糾葛的事情是與你不相干的。當然，也有些問題在你的職責範圍之內，而你又非常希望得到他的幫助，當你真的要向上級提出這種問題時，你最好向他徵求建議，而不要懇求解決方法。與其說："某某公司不願付最後一筆貸款"，然後等他說應該怎麼辦，你還不如說："我沒有辦法讓某某公司支付最後一筆貸款。如果您有什麼建議的話，我將十分感謝。"這種方法能誘使上級做出積極的反應，因為你不是要他承擔責任，只是想獲得他的知識和專長罷了。但是，這種方法也有其局限性，因為，如果你連續不斷地向上級提出建議，他很快會感到厭倦，而且，很可能他對你也會感不耐煩。所以，如果問題確實是你自己的，那麼，最好的辦法是將它留給你自己，並且你自己去解決它。
關鍵3
掌握時機給上級臉上貼彩
你也許聽說過"波將金村"這個典故，這個村莊全用堅硬紙板搭建而成的。有人認為，波將金在伏爾加河沿岸構建這些村莊是為了葉卡捷琳娜女皇和她那些顯貴的外賓坐船經過此地時，給他們留下一個好印象而做的假。當代歷史學說，實際上，波將金這樣做的目的並不完全如此，但是，他的確為了達到這樣的目的，即為了讓上級臉上光彩而經常佈置一些壯觀的景象。
波將金只不過做了聰明的下級應該做的事情，其他人做這種事的方式不如他那樣引人注目罷了。盡力使上級臉上光彩以贏得上級的青睞是眾所周知而且是公認的一種策略。
例如，羅伯特·加里就引用這個策略作為不斷向上級提供有用資訊的附加理由。加里寫道：如何使上級顯得明智總是值得研究的。他接著又就此提出了一些方法，以提高資訊的利用率。。"千萬不要在小組會或討論會上提供新的資訊，最好的辦法是用書面形式寫下來，讓上級在會上宣讀。"為了讓上級臉上光彩，有時，可以讓他代你接受因你的設想或發明而得到的榮譽。在很多情況下，你將發現這樣做是不會過分地使你為難。雖然許多下級一般不願意這樣做，但是，那些有能力的下級卻往往贊同這種做法，而且有時候會鼓勵他人也這樣做。如果你與你的上級的關係十分牢固，你會發現這種做法將會有利於你長遠的利益和奮鬥目標。正如一個精明的英國人曾經說過的那樣："一個人在世界上可以有許多事業，只要他願意讓別人替他受賞。"讚揚對方，往往是得以成功的關鍵。一位催款小姐到某公司催款已有數次，都沒得到分文。一次，她在總經理辦公室等候，觀察到進進出出的人誇他點子好，主意對頭，搞成大事情，總經理本來板著臉孔總會露出得意的微笑，樂顛顛地陷入自我陶醉之中，要是有事辦他都一一批准，順順當當。
催款小姐發現了這位總經理好大喜功、經不起吹捧、愛面子的弱點，於是對"症"下起藥來。在以後與總經理的交談中，催款小姐對欠款公司的發展、規模、能量、信譽等展開了評論，講得有根有據，頭頭是道，時而透露出敬佩之意，-總經理越聽越高興，索性自己滔滔不絕地講起"治廠經"，這位小姐馬上變成了一個耐心的"聽眾"，偶爾說幾句助興的話，總經理覺得兩人談得很投機。催款小姐見時機成熟，便恭維說："總經理，像您這麼穩重成熟，思考周密，一般人很難做到啊!"一句話又引起對方把自己的經歷和盤托出。最後轉入正題，催帳小姐歎道："難啊，就像我催款一樣，總也不見效，對上面不好交帳。你這麼灑脫的人，給我辦了，有為難之處嗎?"總經理先是重複了領導班子有統一意見，不能隨便支付欠款的話，但他沉思了一會，爽快地拍板說："你也跑了好幾趟了'，很不易。下個週一，你找王副總經理拿款吧!我給打個招呼就行了!"終於，堅冰迎刃而解。
因此，可以下這樣一個結論：讓上級臉上光彩，你從中可以得到的好處不只局限在看到你的想法能得到實施時的快感，也不局限在從上級那裏得到的對你的感激，還有另外的，雖然不是直接的然而卻是實在的好處。這些另外的好處會從某些事實中體現出來，即無論你成功與否，你在外面都是代表你的上級。所以，上級臉上光彩時，你的臉上也光彩；他提升，你提升的機會也會增多。而且，研究表明，享受高工資的上級很可能會設法使你也增加工資。
關鍵4
以低姿態贏得上司的關注
下屬提出一個建議，試圖讓領導接受，這不僅取決於建議內容本身的合理性，還往往取決於下屬提出建議的方式。
注意提建議的方式方法，就是要時刻注意領導的心理感受和變化軌跡，就是要求下屬在提出建議的時候首先要獲得領導的心理認同。
許多的經驗表明，以請教的方式提出建議更易讓領導接受。
請教，是一種低姿態。它的潛在含意是，尊重領導的權威，承認領導的優越性。這表明，下屬在提出意見之前，已仔細地研究和推敲了領導的方案和計畫，是以認真、科學的態度來對待領導的思想的。因而，下屬的建議應該是在尊重領導自己的觀點的基礎之上，很可能是對領導觀點的有益補充。這種印象無疑會使領導感到情緒放鬆，從而降低對你建議的某種敵意。
請教的姿態，不僅僅是形式上的，更有內容上的意義。這樣你可以親自聆聽領導在這方面的想法。這種想法在很多時候是他真實意志的浮現，而他卻並未在公開場合予以說明，而且很有可能是下屬在考慮問題時所忽略了的重要方面，這樣在未提出自己意見之前，首先請教一下領導的想法，可以使你做到進退自如。一旦發現自己的想法還欠深入，考慮不是很周到，你還有機會立刻止口，回去後再把自己的建議完善一下。如果你的建議未能領會領導的意圖，那麼，你的建議不僅是毫無意義，分文不值，而且還暴露了你自己的弱點這對你絕非是什麼幸事。
向領導請教，有利於找出你們的共同點，這種共同點，既包括在方案上的一致性，又包括你們在心理上的相互接受。美國總統林肯就是這方面的表率。年輕時他與他的上關係並不融洽，為了改善上下級的關係，他得知這位元議員很喜歡讀書，他便三番五次地向他請教學問。由於他摸到了上司的愛好，並能虛心討教，一來一往之間，那位上司也改變了他對林肯的成見，林肯在後來的仕途上的進步，也得到了他的大力支持。
許多研究者發現，"認同"是人們之間相互理解的有效方法，也是說服他人的有效手段，如果你試圖改變某人的個人愛好或想法，你越是使自己等同於他，你就越具有說服力。
有經驗的說服者，他們常常事先要瞭解一些對方的情況，並善於利用這點已知情況，作為"根據地"、"立足點"，然後，在與對方接觸中，首先求同，隨著共同的東西的增多，雙方也就越熟悉，越能感受到心理上的親近，從而消除疑慮和戒心，使對方更容易相信和接受你的觀點和建議。
下屬在提出建議之前，先請教一下自己的領導，就是要尋找談話的共同點，建立彼此相容的心理基礎。如果你提的是補充性建議，那就要首先從明確肯定領導的大框架開始，提出你的修正意見，作一些枝節性或局部性的改動和補充，以使領導的方案或觀點更為完善，更有說服力，更能有效地執行。
如果你提出的是反對性意見呢?有人會說，這到哪里去找共同點呢?其實不然，共同點是不僅僅局限於方案的內容本身的，還在於培養共同的心理感受，使對方願意接受你。而且，可以說，越是你準備提出反對，你就越可能招致敵意，因而越需要尋找共同點來減輕這種敵意，獲得對方的心理認同。此時，雖然你可能不贊成你的上司的觀點，但你一定要表示尊重，表明你對它的理性的思考。你應設身處地地從領導的立場出發來考慮問題，並以充分的事實材料和精當的理論分析作依據，在請教中談出你自己的看法，在聆聽中對其加以剖析。只要你有理有據，領導一定會心悅誠服地放棄自己的立場，仔細傾聽你的建議和看法。在這種情況下，領導是很容易被說服而採納你的意見和建議的。
請教會增加領導對下屬的信任感，當你用誠懇的態度來進行彼此的溝通時，領導會逐漸排除你在有意挑"刺"，你對領導不尊重等這些猜測，逐漸瞭解你的動機，開始恢復對你的信任。
所以，低姿態的方式不僅僅是一種手段，而且是一種態度。你越會充分地運用這種方法，你就越有可能贏得你上級的心。
關鍵5
讓上司有一個良好的感覺
現實生活中，一個人如果受到別人稱讚，他會感到愉快和喜悅。美國著名作家馬克·吐溫曾經誇張地承認：一句美好的讚揚，能使他不吃不喝活上兩個月。俄國文豪托爾斯泰說："就是在最好的、最友善的、最單純的人際關係中，稱讚和讚揚也是必要的，正如潤滑對輪子是必要的，可以使輪子轉得快。"
人們內心中最基本的需求是渴望別人的欣賞賞。換句話說，每個人都有他的長處，這些長處正是個人價值的生動體現。每個人都希望別人能看到和肯定自己這些長處，從而肯定自己的價值。因此，哪怕是一句簡單的讚美之詞，也會使人感到信任、友好、歡心、溫馨。
歐洲中世紀的黎塞留是這方面的高手。例如，他自己能解釋國王常有的煩亂情緒，還能因勢利導，以使迷惑的君主控制住自己，進而感覺良好。一個與他同時代的人就曾說過，黎塞留每天要非常仔細地審視國王路易的面容，即使有一道皺紋異樣，他也不會休息，直到使之恢復正常。
在此方面，你也許不會做得如此之細，但你將會發現這樣做有助於上級保持鎮靜。即使是最壞的上級，當他不僅對你感到滿意而且對自己也感到滿意時，他將會變好，而且也會變得更加容易接近。
這裏所說的稱頌，無非就是充分肯定並讚美別人的優點和成就。即使對方是與您意見不合的人，也儘量要以不傷和氣的言行來應付。換言之，就是不要"樹敵"。因此，平日生活中，最好不要有足以中傷別人的言行。
總之，討厭別人對自己拍馬屁的人是少之又少。即使有，其內心的本意亦必不儘然。譬如曾經叱吒風雲一時的拿破崙，就有過這麼一段軼事。
拿破崙是非常討厭別人拍他馬屁的。有一次，隨從之一對他說："將軍!您是最討厭別人對您拍馬屁的吧!"拿破崙笑著回答："是的，一點也不錯!"事實上，這不就是那位隨從一記"拍馬屁"嗎!
讚美別人，恭維別人，就算是對人"拍馬屁"好了!其實都是人際關係上至高無上的"潤滑劑"，而且這種美麗的言詞又是免費供應的，如此"于人有利、於己無損而有利"的事，又何樂而不為呢!
當您不斷地在加強充實自我能力的同時，請莫忘了也要加強一下對別人"恭維"的技巧!
要想早日出人頭地，首先就要澄清自我的主觀意識，儘快地養成隨時都能讚美別人的習慣。俗話說"習慣是人的第二天性"、"習慣成自然"，當讚美別人已經變成您的習慣時，您的成功也就指日可待了。到那時，曾在背後對您指指點點，甚至批評您的人，都將對您刮目相看了。
然而，當你力圖使上級感覺良好時，必須摒棄露骨的奉承。你不應該試圖靠溢於言表的讚揚或是假惺惺的恭維話來安撫他或讓他高興。這種做法不只是不誠實，而且往往會自討沒趣。
就像現代心理學家所指出的那樣，恭維和讚美至多只會使接受者產生矛盾的心理反應。
黑姆·吉努特曾這樣說過："直接讚揚某人就像是直接照射的太陽光一樣，令人感到不舒服，使人眼花繚亂。因為這種讚揚會直接置他于一個不自然的、尷尬的境地，所以他往往會不得不加以拒絕或者就是輕視它。"這樣也會使他擔心自己會辜負別人對他的讚揚。如果你恭維上級已做的某件事，那麼，下一次如果他也許沒有做得這麼好時，他就會變得極為煩惱，起先惱他自己，後來就會對你生氣。
一般說來，愛什麼懂什麼，一個人愛好書法，必定有豐富的書法知識；一個人愛好釣魚，釣魚經驗必定豐富。你沒有必要恭維其愛好如何如何，這樣的話他必然聽得太多，如一陣風吹過耳畔，腦中留不下半點痕跡。這時，只要你虛心地討教一番，作畢恭畢敬狀，他定會耐心地向你傳授其中一二奧秘。一次，某君到一位擅長書法的領導家去拜訪，自然，話題就落在書法上。某君謙虛地說："王局長，這些年我雖然努力練字，書法水平卻提高很小，恐怕主要是不得要領，請您稍稍洩露點'秘訣'如何?"王局長很興奮，滔滔不絕地講起他的書法"經"來，"我最大的體會就是練字'無劍勝有劍'，就跟令狐沖練劍一樣，平時心中多揣測，多看多記，關鍵在於心得，不一定非整天坐在那裏練字不可……"某君很高興地說："現在得您'真傳'，以後用心去練，定會大有長進。"王局長很高興，臨別時還送了他幾幅字讓他臨摹。這就是"無贊勝有贊"、"無聲勝有聲"的道理。
除了給予敬意和讚賞之外，另一種使上級感覺良好的做法是表達你的良好反應。如果上級在宴會上講了一段話，你和在座的其他人都以為講得很精彩時，要毫不猶豫地向他提及自己的反應。如果你沒有參加，那你可以與那些參加的一個人或幾個人聯繫一下，看看他們是否有一些正面的話要講。
記住，所有這種情況，你都不是在發表意見，而只是在轉告一個事實。
再說一遍，你不必等上級做報告時才使用這種技巧。如果上級主持一個會議，他說的或提及的一件或幾件事，散會後仍給那些參加會議的人留下深刻印象，你可以轉告這個事實；或者，如果上級做出一個決策，受此決策影響的一個或很多人相信這是一個好的決策，那你也可以轉告這個資訊。
記住，轉達對他做好事的積極反應，就是在鼓勵他多做好事。你在正確的方向上助了他一臂之力。
為了使上級感覺良好，你還可以使用另外一種奉承形式，這很體面，而且往往很有效。
封倫本來是隋朝的大臣，隋朝開國不久，隋文帝命令宰相楊素負責修建宮殿，楊素任命封倫為土木監，將整個工程全交給他主持，他不惜民力，窮奢極侈，將一所宮殿修得豪華無比。那個一向以節儉自我標榜的隋文帝一見不由得大怒，罵道："楊素這老東西存心不良，耗費了大量人力物力，將宮殿修得這麼華麗，這不是讓老百姓罵我嗎?"
楊素害怕因這件事而丟了烏紗帽，忙向封倫商量對策，封倫卻胸有成竹地安慰楊素道："宰相別著急，等皇后一來，必定會對你大加褒獎。"
第二天，楊素被召人新宮殿，皇后獨孤氏果然誇讚他道："宰相知道我們夫妻年紀大了，也沒什麼開心的事了，所以下工夫將這所宮殿裝飾了一番，這種孝心真令我感動!"
封倫的話果然應驗了。楊素對他料事如神很覺驚異，從宮裏回來後便問他："你怎麼會估計到這一點?"
封倫不慌不忙地說："皇上自然是天性節儉，所以一見這宮殿便會發脾氣，可他事事處處總聽皇后的，皇后是個婦道人家，什麼事都貪圖個華貴漂亮，只要皇后一喜歡，皇帝的意見也必然會改變，所以我估計不會出問題。"
楊素也算得上是個老謀深算的人物了，對此也不能不嘆服遭："揣摩之才，不是我所能比得上的!"從此對封倫另眼看待，並多次指著宰相的交椅說："封倫必定佔據我這個位置!"
可還沒等封倫爬上宰相之位，隋朝便滅亡了，他歸順了唐朝，他又要揣摩新的主子了。有一次，他隨唐高祖李淵出遊，途經秦始皇的墓地，這座連綿數十裏、地上地下建築極為宏偉、墓中隨葬珍寶極為豐富的著名陵園，經過楚漢戰爭之後，破壞殆盡，只剩下了殘磚碎瓦。李淵不禁十分感慨，對封倫說："古代帝王，耗盡百姓國家的人力財力，大肆營建陵園，有什麼益處!"
封倫一聽這話，明白了李淵是不贊同厚葬的了，這個曾以建築窮奢極侈而自鳴得意的傢伙立刻便換了一副面孔，迎合地說："上行下效，影響了一代又一代的風氣。自秦漢兩朝帝王實行厚葬，朝中百官、黎民百姓競相仿效。古代墳墓，凡是裏面埋藏有眾多珍寶的，都很快被人盜掘。若是人死而無知，厚葬全都是白白地浪費；若人死而有知，被人挖掘，難道不痛心嗎?"
李淵稱讚他說得太好了，對他說："從今以後，自上至下，全都實行薄葬!"
封倫修宮殿，表面上看是沒有揣摩准隋文帝，其實他知道，真正當家作主的是皇后，他從她那裏人手，連皇帝都得被他牽著鼻子走，這才是真正的揣摩高手呀!
關於這一點，作家賓德在其暢銷書《代理人業務》中引述了一個社會學博士歐尼斯特·迪克特的一段話。
迪克特博士說："如果你知道如何才能使自己的工作方法與上級的那引進獨特的工作方法幾乎完全相同，從某種意義上來說，你就在讓上級喜歡你和你的工作方面開了一個好頭；當上級從你的言談舉止上看到了他們自己獨特的方面時，他們就會對你加以承認。否則，他們就會否定自己，而這是與人的本性相背的。"
迪克特博士稱這種方法為"機智奉承法"，確實如此。但是你應該確信，決定接受上級的任何一個獨特的方面對你應該是實際有效的，否則，就會產生事與願違的結果。上級會認為你所理解的都錯了，並且他將開始懷疑你，而不是懷疑這個獨特方面的本身。
關鍵6
上司的話你一定要聽
泰勒在《政治家》一書中寫到："專心致志地聽就是一種最安全而且最靈驗的奉承形式。一個人能做出自己洗耳恭聽的樣子，他就具有了獲得人們好感的才能。"
顯然這種傾聽本身就很有價值，但是，當他帶來理想反應時，就會變得更加有效。在這裏，泰勒也有些有價值的東西要告訴我們。
"上司發表講演，當他一坐下來你就鼓掌，他會把你的敬意當做是一般的禮節；但是，過了一會兒，你讓他知道，你被他講演中的某些動人之處所吸引。這時，你也許會以為他很快會淡忘了此事，其實不然，他會將你的讚揚長時間地銘記在心，甚至當你對他的講演已經印象淡薄時，他還會念念不忘。"。
當然，你不必等到上司做報告時方用到這種技巧。只要回想一下以前他說過的某件事情，並在一個合適的時候再提一遍，這樣也許就有助於促進你們之間的關係。你甚至不必說你一概同意這件事，要緊的是你要讓他知道你認真思考了他的講話，要得到上司的喜歡，你無論如何應該這樣做。
偶爾上司留下加班，最好也主動留下幫忙。如果上司因此相邀去吃飯，就要高興地相陪。這樣做當然不是存心要上司請客，而是借此製造接近上司的機會，並在茶飯間的閒聊，聽取上司的人生經驗等等。
即使上司談的都是一些老調，也要傾耳凝聽，時而給予表示共鳴或贊佩的應和，決不可有一絲不耐煩的神態。前面說過，這種部下是最被賞識的。
"早上班晚下班"可說是好處多多，須謹記在心的是，必須持之有恆，效果才會彰顯。
不管是不是業務員，出差時如有任何收穫，都要儘快向上司報告。千萬不可存有"回去再說"之類的想法，因為這樣就無法及時使上司瞭解到最新動態。
在位上的人多少都有對下屬訓話談經驗的欲望，不妨做個忠實的"聽眾"來聽他高談闊論，對這種肯比別人更用心"聆"聽上司言論的下屬，上司自然會給他更多的信任與超乎事實以上的評價。
事實上，人對那些肯聽自己發言的物件都會具有好感的。
聆聽上司談話時，在聽講中要隨時露出感動、認同的表情，偶爾重複上司的話語，請求其給予更詳細地說明解釋。開始時會有點彆扭，幾次後，自然就會適應了。
總之，不管時間、不論場所，即使自己身體不舒服或疲累，對上司絕對不可忘記說"尊敬"的話。上司有所吩咐，一定要心悅誠服地以明快的聲音和態度來應答。
所謂創意型的部下，就是一個懂得掌握上司心理的人。
他不會老是重蹈失敗的覆轍，即使失敗，也會積極地借著上司的責罰或教訓做為事後的警惕。這種部下在上司的眼中，當然也是很可愛的類型。
做上司的，總希望得到部下的信賴和敬愛，身為部下的應該懂得這一點。
讓上司覺得他是被信賴和敬愛著，最直接地表現是部下很願意聽他"教訓"。一個上司不願給予責?的下級，通常不是極優秀的人才，就是不被重視的人。
"責?"事實上也含有忠告、指示和鼓勵的意味。因此，被責?時應該心存感謝，不要辯解地低首傾聽。同時切記，眼睛不可隨意飄動，姿勢要始終保持如一。這樣即使做錯事情，上司還是會覺得你是可原諒的。
下屬能完全接受教訓、理解上司的"苦心"，且積極地謀求改善，還對教訓心存感謝。這對上司而言，是再高興不過的事了。因為在這一瞬間，讓上司深切地感受到他的價值，並且得到指導人的成就感和滿足感。
如果做下屬的人在面對上司的教訓時，表現一副很不耐煩的態度，或有一句沒一句地辯駁，不僅無法理會上司的苦心真意，還會招惹上司的嫌惡，一點好處也沒有。對上司的訓叱，最好的應對態度是"沒有理由"。
對於上司自吹自擂、得意地發表演說，即使已經是老掉牙的話題，也要表現出熱衷參與，洗耳恭聽的態度。適時地點頭贊許、故意討好地發問、和上司一唱一和吧，這是需要用心的交際戰術。
等將散席時，別忘了祝福上司的前程似錦、公司的業績蒸蒸日上。這種時候是不必忌諱搶風頭、越權的，越是客氣小心越得不到上司的歡心。
關鍵7
用迂回戰術向上司表達見解
直接表達反對性意見會激起領導的不良情緒的反應，挫傷領導的自尊和臉面，造成不必要的衝突和摩擦。而間接性的手段則會為領導接受你的意見提供一個平和的環境。
美國經濟學家羅斯福總統的私人顧問亞歷山大·薩克斯，在1939年受愛因斯坦等科學家的委託，企圖說服羅斯福重視原子彈研究，以便搶在納粹德國前製造原子彈。
儘管有科學家們的信件和備忘錄，但羅斯福的反應冷淡，他說："這些都很有趣，不過政府若在現階段干預此事，看來為時過早。"
羅斯福為了表示歉意，決定邀請薩克斯於第二天共進早餐。早餐開始前，羅斯福提出，今天不許再談愛因斯坦的信。
薩克斯含笑望著總統說："我想談一點歷史。英法戰爭期間，在歐洲大陸上不可一世的拿破崙在海上卻屢戰屢敗。這時一位年輕的美國發明家富爾頓來到了這位法國皇帝面前，建議把法國戰艦上的桅杆砍掉，撤去風帆，裝上蒸汽機，把木板換成鋼板。"
"但是，拿破崙卻想，船若沒有帆就不能航行，木板換成鋼板，船就會沉沒。他嘲笑富爾頓簡直是想入非非，不可思議!結果富爾頓被轟了出去。歷史學家們在評論這段歷史時認為，如果當初拿破崙採納富爾頓的建議，19世紀的歷史就會重寫。"薩克斯說完後，目光深沉地注視著總統。
羅斯福沉思了幾分鐘，然後斟滿酒，遞給薩克斯，說道："你勝利了!"
薩克斯終於說服了總統，揭開了美國製造原子彈的第一迂回地表達反對性意見，可避免直接的衝撞，減少摩擦，使領導更願意考慮你的觀點，而不被情緒所左右…
我們每個人都有著自己的一系列的觀點和看法，它支撐著我們的自信，是我們思考的結果。無論是誰，遭到別人的直言不諱的反對，特別是當受到激烈言辭的迎頭痛擊時，都會產生敵意，導致不快、反感、厭惡乃至憤怒和仇恨。這時，我們會感到，氣竄兩肋，肝火上升，血管賁張，心跳加快，全身處於一種高度緊張狀態，時刻準備做出反擊。其實，這種生理反應正是心理反應的外化，是人類最本能的自我保護機制的反應。自然，對於許多領導來說，由於曆事頗多，久經世故，是能夠臨危而不亂，沉得住氣的，不會立即做出過激的反應。
而且，許多領導還是有一定心胸的，不會偏狹地受情緒左右，意氣用事。但是，其心中的不快卻是不能自控的，而且由於領導處於指揮全局的崗位上，又加上了權力的因素，領導是很難避免出現憤怒情緒的。下屬的直言小諱，往往會使領導覺得臉上無光，威名掃地，而領導的身份又決定了他非常需要這些東西。
過於直接的批評方式，會使領導自尊心受損，大跌臉面。
因為這種方式使得問題與問題、人與人面對面地站到一起，除了正視彼此以外，已沒有任何的迴旋餘地，而且，這種方式最容易形成心理上的不安全感和對立情緒。你的反對性意見猶如兵臨城下，直指上級的觀點或方案，怎會不使領導感到難堪呢?特別是在眾人面前，領導面對這種已形成挑戰之勢的意見，已是別無選擇，他只有痛擊你，把你打敗，才能維護自己的尊嚴與權威，而問題的合理性與否，早就被拋至九霄雲外了，誰還有暇去追究、探索其中的道理呢?
事實上，我們會發現，通過間接的途徑表達自己的意見反而更容易被人接受，這大概就是古人以迂為直的奧妙所在吧!
原因其實是很簡單的，間接的方法很容易使你擺脫其中的各種利害關係，淡化矛盾並轉移爭論焦點，從而減少領導對你的敵意。在心緒正常的情況下，理智占了上風，他自然會認真考慮你的意見，不至於先人為主地將你的意見一棒子打死。
給領導提建議，有很重要的一個方面，那就是一定要注意時機和場合，以便使領導能用心領會你的意見，並不會導致對你的反感。在娛樂活動中，一般領導的心情比較好，這時候提出建議會使領導更容易接受。特別是如果你能把所提的建議同當時的情景聯繫起來，通過暗示、類比等一系列活動的作用，則會對領導有更大的啟發。還有些比較成功的下屬善於接住領導的話茬兒，上承下轉，借題發揮，巧妙地加以應用，從而很好地觸動了領導，使許多懸而未決的問題得到了解決。
許多年前，某地方，一個單位剛購置了一批電腦及相關設備，並準備修建一個機房。但在機房安置空調機一事上，領導卻不肯批准，認為單位的同志們都在沒有空調的情況下辦公，不宜單獨對機房破例。雖然有關同志據理力爭，說明安裝空調是出於機器保養而非個人享受的需要。但仍不能打破領導的老腦筋，說服領導。
有一次，單位的領導與同志們一起出去旅遊、參觀。在一個文物展鑒會上，領導發現一些文物有了毀壞和破損，就詢問解說員。解說員解釋說，這是由於文物保護部門缺乏足夠的經費，不能夠使文物保存在一種恒溫狀況下所致。如果有一定的製冷設備，如空調，這些文物可能會保存更加完善。領導聽後，不禁有些感慨。此時，站在一旁的機房負責人老王乘機對領導低語："劉局長，機房裏裝空調也是這個道理呀!"劉局長看了他一眼，沉思片刻，然後說："回去再打個報告上來。"後來，這位領導果真批准了機房的要求，為他們裝上了空調。
從這個例子可以看出，正是由於老王能夠不失時機地將眼前的景象同自己所要提出的建議聯繫起來，使領導產生由此及彼的類比和聯想，從而很好地啟發了領導，使他能夠接受老王的意見，使問題得以解決。在平常生活中的寥寥數語竟勝過鄭重其事的據理力爭，這是不能不引起下屬深思的，更值得我們加以借鑒。
關鍵8
自古禮多人不怪
1960年，日本首相吉田茂訪美的時候，正值尼克森參加總統競選。吉田茂想向尼克森表示一下自己的關心，但是，總統競選之事前途未蔔，難以准言。他想來想去買了一個雕刻工藝品送給尼克森，說是請日本國一位有名的雕刻家特意製作的，並告訴尼克森這件藝術品的名字叫"勝利"。尼克森接過藝術品很高興。吉田茂此時無關緊要說的這幾句話，尼克森聽了覺得很合他的心意。
對那種給自己關心的人，誰都會給予好感並且願意與之為伍的。同樣，一個肯隨時關切上司生活的下屬，在上司眼中毋寧是最值得給予拔升的部下。因此為人下屬者，一定不要吝惜這種探問平安的電話。
不過，這種問候必須注意到時效性。例如，事件發生當時打的探問電話，就比事過境遷後的電話更令人感動。而且事件發生後太久才打的探問電話，甚至會被認為是放馬後炮，反而令人生厭。
如果上司感冒發燒而請假。下屬當天一下班，就帶著禮物到上司家去探病慰問，談話時並儘量避開工作上的話題。幽默的故事、逗趣的消息是最好的談話材料，告辭時的祝福更是要表現衷心誠意的樣子。
最要不得的是，等到上司病癒恢復上班時，才愧疚地說些沒去探病請原諒等之類的話，那無異是臨渴掘井，放馬後炮，反而令人反感。
除直屬上司外，即使只是面熟的客戶或他們的家屬，一旦得知有人臥病在床，也務必要抽空去拜訪慰問，就算是請假也是值得的。
如果上司家有喜事，你應該送禮嗎?有人認為此乃"溜須"之舉，不屑為之。其實送禮作為心意的表達，也沒有什麼不妥，只是送禮給上司確要小心處理。最理想是全體同事一起送禮給上司，讓他知道下屬對他的好意；但如果公司向來沒有這個先例，你也就不必做開先洞的人物。要是你真的很想送點東西，請先瞭解對方是否會不高興，若沒有問題，你可以獨自送禮了。不過，同性上司和異性上司又有不同。若你買一件絲質恤衫送給異性上司，並且是已婚的，可能受到其配偶的質問。所以你的禮物，最好不涉私事，而是買一些可以在辦公室用得著的東西，如相框、日曆、筆座等。
至於同性上司，為了表示你的關注，不妨給對方的孩子買些玩具、糖果之類，一來免去直接送禮的尷尬；二來有愛屋及烏之意。對未婚的同性上司，則可以送一些小飾物，以顯示泥垢細心。怕被同事譏為"捧臭腳"，你可以把禮物直接送到上司家中，這樣，說不定更合他心意，更能贏得上司的注恿。
除了曆行關心災害、生日和探病的事外，對於上司家的喜慶也要給予慶賀一番。平常的喜慶事中，以上司的孩子通過考試或婚嫁等事，最是需要給予祝賀的。孩子考試，一向都是家裏最關切的大事。一旦得知上司的孩子參加考試，等放榜一有好結果，馬上以最快的方式向上司表達祝賀之意。
若是上司的孩子有婚嫁之喜時，禮物禮金自是不能少的，對於結婚會場、宴客事宜等也都要主動出面幫忙。甚至當天帶著相機替上司拍照，日後再以此做為送上司的禮物，這不僅是很得人好感的事，也是拉近與上司間距離的最好時機。
上司的親族有人去世，除親自去家中慰問外，葬禮時還要去送行。這是一般人都做得到的禮節。如果時間有所不便即使提前或延後一天，甚至用電話致意，都會讓人頗受感動，而給人良好深刻的印象。
下屬送禮祝賀上司家人的生日，上司或許會認為這種下屬是在拍馬屁，可是無論如何，他還是會很欣然地接受這種祝賀，並對這種下屬心存感謝。
讓人覺得高興，感到快樂幸福，毋寧是做好人際關係最好的方法。
關鍵9
主動消除上司的誤會
當領導對下屬產生誤會時，下屬應主動溝通、坦誠交流，有時佯作不知，以行動釋疑也是必要的。當下屬對領導產生誤會時，最好去向領導道歉，並用幾件友好的事情加以證明。
宇宙萬物，無時無刻不處於矛盾之中。在與領導共事時，產生磕磕碰碰可以說是在所難免。其實，矛盾並不可怕，最重要的是我們能夠勇敢地正視它，並運用自己的智慧和技巧化解它，上下級之間一個最常見的矛盾就是彼此之間存在著誤解和隔閡。如果處理不當或掉以輕心，誤解便會成為成見，隔閡更會擴展成鴻溝，這無疑對下屬是極為不利的。
誤解緣何而生?這是非常複雜的問題，因為它涉及到人的心理活動的複雜性。嫉妒、多疑、防範、自負甚至是對你過度的喜愛，都能誘發領導心中對別人的不信任感，導致各種誤解。對於領導複雜個性的瞭解，只能留給讀者去細心體察了。這裏，我們想探討的是產生誤解的一般性原因或者說客觀性原因，這就是：上下級之間存在著資訊不完全或溝通不足。由於下級和領導缺乏足夠的交流，彼此對對方的情況沒有一個較為清晰的認識，所以在判斷事情上加入了更多的主觀色彩和心理因素，導致對對方的不客觀認識和推測。
做人難，做人的部下更難，做幾個人的部下則是難上加難。有時往往不經意的時候得罪了某位領導，而我們自己卻渾然不知，等到弄明白是某位領導誤解了我們的時候已經為時晚矣。
小韓在五年前還是基層車間的一名鉗工，從廠宣傳部調來一位姓方的部長見小韓文筆不錯，便頂著壓力將小韓調進了宣傳部當了宣傳幹事。從此，小韓對方部長的知遇之恩一直銘記在心。兩年後，小韓抽到廠辦當了秘書，成了廠辦王主任的部下，精明的小韓很快就得到了王主任的喜歡。
沒過多久，小韓忽然感到方部長和他漸漸疏遠了。一瞭解才知，現在的領導王主任和從前的領導方部長之間有私人恩怨，因而方部長總是懷疑小韓倒向了王主任那邊。
其實，引發方部長對小韓誤解的"導火線"很簡單：在一個雨天，小韓給王主任打傘，沒給方部長打傘。這還是很久以後方部長親口對小韓說的，而事實上小韓從後面趕上給王主任打傘時，確實沒有看見方部長就在不遠處淋著雨，誤解就此產生了。
一氣之下，方部長在許多場合都說自己看錯了人，說小韓是個忘恩負義的人，誰是他的上級，他就跟誰關係好。但實際上小韓其實根本不是這樣的人，他也渾然不知發生的這一切。直到方部長在人前背後說小韓的那些話傳到小韓耳朵裏，小韓才感到事情的嚴重性。
對此，小韓首先是讓時間做公證。他相信"路遙之馬力，日久見人心"，方部長在氣頭上說自己是忘恩負義的人，一定是自己在某一方面做得不好，現在向方部長解釋自己不是那樣的人，方部長肯定聽不進去，自己到底是什麼樣的人，還是讓事實來說話，讓時間來檢驗吧!
其次，小韓採取了以下六個方法努力消除方部長對他的誤解。
(1)極力掩蓋矛盾。每當有人說起方部長和自己的關係不好時，小韓總是極力否認沒有此事，他不想讓更多的人知道方部長和自己有矛盾。小韓此舉的目的是想制止事態的擴大，更利於緩和矛盾。
(2)公開場合注意尊重領導。方部長和小韓在工作中經常碰面，每次小韓都是主動和方部長打招呼，不管方部長愛理還是不理，小韓臉上總是掛著微笑。有時因工作需要和方部長同在一桌招待客人，小韓除了主動向方部長敬酒，還公說自己是方部長一手培養起來的，自己十分感激方部長，小韓此舉的目的是表白自己時刻沒有忘記方部長的恩情，又怎是忘恩負義之人?
(3)背地場合注重褒揚領導。小韓深知當面說別人好不如背地褒揚別人效果好。於是，小韓經常在背地裏對別人說起方部長對自己的知遇之恩，自己又是如何如何感激方部長。
當然，這些都是小韓的心裏話。如果有人背地裏說方部長的壞話，小韓知道後則盡力為方部長辯護。小韓此舉的目的是想通過別人的嘴替自己表白真心，假若方部長知道了小韓背地裏褒揚自己，肯定會高興的，這樣更利於誤解的消除。
(4)緊急情況"救駕"。平時工作中，小韓若知方部長遇到緊急情況，總是挺身而出及時前去"救駕"。如有一次節日貼標語，方部長一時找不著人，小韓知道後，主動承擔了貼標語任務。類似事情，小韓一直是積極去做。小韓此舉的目的是想重新博得方部長的好感，讓方部長覺得自己沒有忘記他，仍是他的部下，有利於方部長心理平衡，消除誤解。
(5)找准機會解釋前嫌。待方部長對自己慢慢有了好感以後，小韓利用同方部長一同出差外地開會的機會，與方部長很好地進行了交流。方部長最終還是被小韓的誠心打動，說出了對小韓的看法以及誤解小韓的原因--"雨中打傘"
的事。小韓聞聽再三解釋當時自己真的沒看見方部長，希望方部長不要責怪他。方部長也表示不計前嫌，要和小韓的關係和好如初。
(6)經常加強感情交流。方部長對小韓的誤解煙消雲散之後，小韓不敢掉以輕心，而是趁熱打鐵，經常找理由與方部長進行感情交流。或向方部長討教寫作經驗，或到方部長家和他下棋打牌。久而久之，方部長更加喜歡這個昔日部下了。小韓此舉的目的是通過經常性的感情交流增進與老領導之間的友誼。
功夫不負有心人。在小韓的不懈努力下，方部長對小韓的誤解徹底沒有了，反倒覺得以前說的話有點對不住小韓。
從那以後，方部長逢人就誇小韓好樣的，兩人的感情與日俱增。
領導誤解了下屬，有其主觀上的原因，更有客觀上溝通不足的原因。領導處於一個中樞性的崗位，事務繁重，責任重大，他可能通過各種渠道，如人事檔案、他人的彙報、一時的印象、特殊的考驗而對你有所瞭解，但一般而言，他不會主動去找自己的下屬進行溝通。這樣，他便缺乏對你全面、直接和感性的認識，容易受他人意見的蒙蔽、本人直覺的左右和主觀判斷的影響，從而對你的言行產生認識誤差。
下屬對待領導誤解最明智的態度就是及時、主動地去消除它，不讓它成為定形之見。否則好的機緣會與你擦肩而過，計你悔之晚矣．關鍵10
給足上司面子最重要
中國人在處理人際關係時是最講究"面子"的。領導的面子受損，會使他感到你對他懷有敵意，會使他感到自己的權威受到威脅和損害。所以，下級在提意見時一定要注意給領導留面子。
中國人講究面子，這種偏好源自五千年的文化，綿綿不絕，又紮根於倫理型的社會人際關係的網路之中，根深蒂固，幾乎無人能夠倖免。
因此，就中國的傳統而言，在公共場合，都是比較注意面子的，不但給別人面子，自己也要爭面子。
這種"面子"哲學的另一面便是，除非迫不得已，絕不首先撕破面子。而一旦有人敢於直言不諱，不給別人面子，這在中國人眼裏已是具有相當的敵意了，甚至是發出挑戰的信號。因為在邏輯上我們可以很方便地做出推論，即首先撕破了面子，那就肯定是出於迫不得已，或者是受人脅迫，或者便是心有怨氣而不得不發。領導也是人，他們也有相同或類似的感受，即使這種"面子"哲學是錯的，但在中國這種文化氛圍和社會環境下，我們都會不可避免地套用中國人獨特的思維習慣和模式，得出相似的結論。
在領導的眼裏，如果自己的下屬在公開場合使自己下不了臺，丟了面子，那麼這個下屬肯定是對自己抱有敵意或成見，甚至有可能是有組織、有預謀的公開發難。正如一位心理學家所說的那樣："人們都喜歡喜歡他的人，人們都不喜歡不喜歡他的人。"這樣，在公開場合不給領導留面子的結果便是，領導要麼給予以牙還牙的還擊，通過行使權威來找回面子；要麼便懷恨在心，以秋後算帳的方式慢慢報復。這種結果自然是下屬在提出批評和意見時所不願看到的，也違背了他的初衷。
領導者十分注意自己在公開場合，特別是在其他領導或者眾多下屬在場的時候的權威，這絕不僅僅是因為有個文化的潛意識在作祟，更是在於領導從行使權力的角度出發，維護自己權威的需要。
即使下級是出於善意的願望，即使他的確是"對事不對人"，但其結果必然是一樣的。使領導的威信受到損害，自尊受到傷害。
威信受到損害，便會使權力的行使效力受到損失。它影響到領導在今後決策、執行、監督等各個方面的決定權和影響力。因為人們不禁要問，他說的是否都對呢?是否會產生應有的效果?……這樣，下級在執行中便多了幾分疑慮，這必然會降低領導權力的有效性。因為服從越多，權力的效果就會越好。行使權力必須要以有效的服從為前提，沒有服從，權力就會空有其名。
自尊受到傷害，是最傷人感情的，因為它觸動了人最為敏感的地帶，挫傷了"人之所以為之"的信條。在公開場合丟面子，這說明領導正在失去對下級的有效控制。於是，人們不禁對他個人的能力乃至人格都產生了懷疑。因此，無論是誰，身處此境，最先的反應肯定是怒火中燒，而不是理智地對意見內容的合理性地分析。那麼，此後的一系列舉動肯定都是很情緒化的。即使他很有面子、很得體地將這件事掩飾過去，情感上的憤怒依然是存在的，這個陰影將會把你美好的印象浸沒，使你在後來飽嘗麻煩，悔恨不已。
所以，下級在公共場合給領導提意見時，一定要注意給領導留有面子。
留面子，首先表明你對領導是善意的，是出於對領導的關心和愛戴，是為了幫助領導做好工作。這樣，他才願意理智地分析你的看法。
留面子，還表明你是尊重領導的，你依舊服從他的權威，你的意見並不代表你在指責他，相反，你是為他的工作著想。
留面子，其實就等於給自己留下充分的餘地，下屬可利用這個餘地同領導在私下裏進行更為深入地交流和探討。同時這個餘地還表明，下屬只是行使了一定的建議權，而領導仍保有最終決斷的權威。留有餘地，還會使下屬能夠做到進退自如，一旦提出的意見並不確切或恰當，還有替自己找回面子的餘地。
李世民繼位後，佛道之爭非常激烈。唐太宗本十分推崇道教。當時有個名叫法琳的僧人寫了本《辨正論》，揄揚佛教。結果引起唐太宗的不滿。唐太宗一怒之下，把法琳打人大牢，並對他說："朕聽說念觀音者，刀槍不人。現在讓你念七天，然後試試我的寶刀。"法琳頓時嚇得魂不附體。七天後，法琳面見太宗，說："七天以來，未念觀音，惟念陛下。"李世民聽後，不僅免其死罪，而且還轉變了自己的觀念，大興佛教。
法琳的高明之處在於，他用"未念觀音，惟念陛下"這八個字，把李世民比作大慈大悲的觀音菩薩，既讓太宗殺人沒了藉口，又巧妙地讚揚了太宗，使他感到佛教於他的統治無害，反而有益，為大興佛教埋下了種子。此外，一個"未"字，一個"惟"字把李世置於為難境地。若殺之，不靈不在觀音，而在陛下，因此要靈，只有不殺。七天想出妙語一句，真是一字千金。當然，我們講，公開場合提意見要注意領導的面子，並不是鼓勵下屬"見風使舵"，做"老好人"。我們是非常贊成對領導多提具建設性的寶貴意見的。同時也對直言不諱、敢犯龍顏者表示深深的敬意，我們的著眼點只是在於，提意見要注意場合、分寸，要講究方式、方法。歷史的經驗證明，如果只注重提意見的初衷和意見的合理性，而不去考慮它的實際效果，這樣的勸諫只能給下屬帶來災禍。我們衷心地勸戒每一位下屬，一定要在公開場合給領導留面子。
